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别让猴子跳回背上
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各方赞誉
推荐序一 责任是一只猴子
推荐序二 成功领袖的智慧源头
第1章 源源不断的猴子
第2章 你是猴子磁场吗
第3章 猴子从哪里来
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第4章 谁是猴子的主人
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第5章 管理不当的猴子
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第6章 成为专业驯猴师
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第7章 让猴子跳回主人背上
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第8章 快乐无比的猴子
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第9章 喂养猴子的6大规则
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后记 从实干家变为真正的管理者
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致谢
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注释
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清单革命
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各方赞誉
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推荐序 一场捍卫安全与正确的清单革命
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引言 “无知之错”与“无能之错” 可以原谅的与不被原谅的
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第一部分 清单革命是一场观念变革
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第1章 人人都会犯错 观念的转变
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第2章 “抓取关键点”比“大而全”更重要 系统要素的重塑
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第3章 团队犯错的概率比单个人要小 智慧的差别
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第二部分 清单革命的行事原则
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第4章 权力下放 清单奏效的关键
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第5章 简单至上 清单要素的选择机制
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第6章 人为根本 清单外的应急反应机制
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第7章 持续改善 保持清单的自我进化能力
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第三部分 让使用清单成为一种习惯
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第8章 清单,让世界更简单
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译者后记
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注释
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如何打造活力组织
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版权信息
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各方赞誉
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序言 为什么要成为活力组织
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第1章 基业长青,打造活力组织的八大引擎
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激活组织的SACO成长飞轮
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激发组织活力的四项原则
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打造活力组织的八大引擎
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第2章 活力组织的引擎1,创建共同愿景,共享价值创造
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在最成功的时刻,主动变革
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共享价值创造,成就组织未来
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识别绩效差距,引发渐进式创新
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识别机遇差距,引发跃迁式创新
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第3章 活力组织的引擎2,战略落地,构建战略控制点
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战略是资源约束下的聚焦性行为
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关于战略的核心争论,机会与能力
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从核心区向外扩张,实现连续性价值增长
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抓住关键成功要素,构建战略控制点
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第4章 活力组织的引擎3,流程设计,产生高效的工作内容
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极度一致,成为高效组织的关键
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精确对齐,打赢极度一致的“战略硬仗”
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瞄准靶心,识别关键成功要素
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建立流程性思维,根本性改变组织绩效
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第5章 活力组织的引擎4,效率与创新,设计二元化组织结构
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四种输入,七项原则,让组织结构随需而变
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建立“小池塘”,实现突破式创新
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第6章 活力组织的引擎5,人即绩效,选拔多元化高潜能人才
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求同、求全、求硬,三个致命的人才陷阱
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真正的顶尖人物一定有缺点,建立三维人才评价视角
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企业应该购买能力,而非经验
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五种特质,定义高潜能人才
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第7章 活力组织的引擎6,建立人才通道,驱动有序的人才流动
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一切组织都须重视流动性
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从能力养成机制入手,打造人才通道
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从战略性人才着手,提升组织能力
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第8章 活力组织的引擎7,绩效管理,重构基于战略的绩效系统
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绩效并不只关乎结果
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绩效管理并非绩效考核
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两种路径,重构绩效指标体系
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第9章 活力组织的引擎8,文化变革,建设二元化组织文化
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孵化“创造性惯例”,激活组织的关键抓手
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三个支柱,推行活力组织文化
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五项杠杆,撬动组织文化变革
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结语 以组织能力为转轴,实现连续性价值增长
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附录 组织能力模型的比较与优选
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参考书目
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注释
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Salesforce传奇
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献给
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重磅赞誉
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推荐序1 从离线软件到网络服务,从业务支撑到商业创新
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推荐序2 Salesforce让我们认识到SaaS商业模式的巨大潜力
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推荐序3 Salesforce,从生死存亡到价值千亿美元的生意
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前言 敢于想象未来,你的公司也可以成为下一个Salesforce
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第一幕 创业无畏 如何把一个简单的想法转化成高速成长的企业
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001 一个为企业而生的人
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002 Dream Big
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003 相信你自己
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004 分享你的想法,让其他人一起来帮助实现
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005 找到你能找到的最棒的人
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006 向怀疑者推销你的想法,冷静地回应批评
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007 最先定义企业价值观和文化基调
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008 只做那20%最重要的事情
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009 倾听潜在用户的声音,让他们参与进来
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010 每当我们做一件事情时,需要尽可能用不同的方式思考
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011 与值得信赖的导师倾诉
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012 雇用你认识的最优秀的人
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013 勇于承担风险,平稳地离开舒适区
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014 永远志存高远,永远Think Big
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第二幕 大胆营销 如何选对差异化赛道驱动品牌增长破圈
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015 自我定位:我想向外界传达什么信号
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016 有目的地召开发布会
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017 尽量将自己打造成思想领袖
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018 差异化,差异化,差异化!
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019 让每位员工都成为营销团队的关键人物
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020 先超越对手,再超越自己
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021 出其不意,战术决定战略
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022 与市场领先者直接交战
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023 “你想采访谁都可以”:主动向记者讲述你们的故事
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024 培养优质的媒体关系
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025 运用比喻,精准解释服务的最简单方法
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026 没有什么是一成不变的
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第三幕 用好大事件 如何将每一场活动都转化成口碑升级的机会
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027 给予客户信任,创造“病毒式营销”的口碑效应
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028 利用既有口碑,建立“街头团队”
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029 打破常规,直接向终端用户推销
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030 活动本身就代表公司形象
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031 最有效率的销售不是由销售团队完成的
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032 保持敏锐,永远走在前列
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033 竞争的本质是人人都应受益
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034 把别人眼中的困难变成创造伟大新事物的机会
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035 抓住每一个机会,运气就会不期而至
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036 保持斗志昂扬,但不要太好斗
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第四幕 全员销售 如何打造一支专属于你的百万量级的销售大军
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037 免费试用,实现双赢
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038 像对待合作伙伴一样对待早期客户
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039 网站是重要的销售力量
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040 让每个客户都成为销售团队的一员
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041 电话销售很有效,只要你锲而不舍
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042 不要打折,不要降低早期产品的价值
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043 销售是一个数字游戏
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044 决定细分市场很重要
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045 顺应局势的变化
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046 播下种子后,静待它的生长
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047 “先试后买”,让你在初期迅速扩张
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048 学会迭代,舍弃不适合你的策略
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049 永远别忘记老客户!
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050 将团队培养成专家团队,在服务上不断加码
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051 成功是最好的卖点:最好的销售就是你最好的客户
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第五幕 正确创新 如何以长期视角打造出助力用户不断增长的伟大产品
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052 领先市场,勇于创新
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053 建立长期视角,从根基上考虑清楚什么是你成功的关键要素
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054 紧随那些深受客户喜爱的公司的脚步
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055 不要什么都自己做,学会站在巨人的肩膀上
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056 追求透明度,用开放的沟通建立巨大的信任
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057 与用户对话,以客户驱动创新
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058 降低客户的准入门槛
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059 超越技术,伟大的技术能够为客户带来成功
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060 提供解决方案类的应用商店,不要做任何可能会消费客户信任感的事情
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061 融入客户的讨论中
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062 发展合作社区,爱每一个人
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063 不断从经验中学习,建立智能反应的学习过程
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第六幕 社会责任 如何不让你的公司只为了商业利益而运转
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064 如何才能真正做出不同凡响的事情
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065 从一开始就要整合慈善事业
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066 让基金会与企业的商业模式相融合
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067 选择合适的慈善项目,并聘请专业人士管理
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068 不要把慈善事业局限于你的公司,更应该调动整个关系网络
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069 通过倾听更多声音创建了不起的项目
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070 自己培养自己的人才,打造自给自足的模式
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071 分享最宝贵的资源——产品与员工
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072 让你的合作伙伴也参与进来
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073 点燃员工对基金会的热情,让每位员工都愿意开放拥抱
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074 创造奇迹,让基金会模仿公司业务的模式运作
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第七幕 与客户共同成长 如何才能将你的商业模式推广到全新市场
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075 立即行动,构建全球化的产品
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076 向当地管理者注入企业的文化基因
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077 明智地选择你的总部和地区
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078 不断取得阶段性的胜利
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079 适度扩大公司规模,与客户并肩成长
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080 培养自我复制能力,让你的企业实现连续性增长
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081 秉持一个共同愿景,秉持全球“一个公司”的态度
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082 错误的合作伙伴会像寄生虫一样耗尽你的资产
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083 独自上路走得更快,与人同行走得更远
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084 不断调整你的全球化策略,更好、更快地进入市场
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085 派遣员工开拓新市场
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086 将失败的局面转变成幸运的机会
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087 调整你的全局观念
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088 因地制宜,在新市场玩老花样
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089 承诺,全球扩张的成功秘诀
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第八幕 重营收而非利润 如何用进化的眼光衡量你的公司是否在向上发展
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090 不要低估你的财务需求
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091 选择风险投资以外的筹资策略,找到有远见卓识的人
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092 运用互联网模式降低创业成本
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093 从一开始就做好准备,让你的财务模式不断进化
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094 衡量一家快速增长公司的标准是营收,而非利润
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095 组建一流的财务团队
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096 做任何事情都要有锐意进取和创新精神,但在财务方面除外
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097 一定要遵守规则,不确定性也可以是巨大的机遇
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098 聚焦未来的价值
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099 投资未来,随着公司的成长而变化
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第九幕 刷新管理 如何赋能优秀的人才与资源助推公司的快速成长
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100 使用V2MOM模式来认准目标、团结组织
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101 “自上而下”和“自下而上”,两种方法缺一不可
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102 塑造招聘文化:合适的人才是实现公司业务增长的关键因素
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103 招聘和销售一样,一定要让竞争对手无法复制
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104 雇用比你优秀的人才:公司成长后也要保持高标准
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105 如何留住人才:共同的愿景和价值观
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106 懂得奖励员工,发挥Mahalo精神的重要性
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107 做事得当就会赢得员工的忠诚
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108 优秀的人不想被一成不变的工作内容所束缚
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109 征求员工的意见并付诸行动
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110 调动一切资源,发挥杠杆的作用
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结语
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111 让每个利益相关者都获得成功,才能点燃你的胜利之火
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致谢
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注释
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全面体验管理TXM
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推荐序1 以人为本,以体验管理决胜未来
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推荐序2 灯火前行,照亮中国体验管理的未来
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前言 全面体验管理,创造持续且有机的增长
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第一部分 层层进阶,深度认识全面体验管理
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第1章 我们需要全面体验管理
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第2章 什么是全面体验管理
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第二部分 五大步骤,稳步实现全面体验管理
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第3章 定目标,锁定核心小指标
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第4章 立结构,搭建关键体系
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第5章 建平台,实现整体数智化管理
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第6章 塑运营,私域挖掘与新会员系统
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第7章 落管理,持续跟踪与体验验证
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第三部分 未来之路,打造体验驱动的组织
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第8章 全面体验管理,让组织与用户共生
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第9章 TXM先行者,以体验驱动持续增长
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致谢
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注释
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奈飞文化手册
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版权信息
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推荐序一 文化,奈飞成功的原动力
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推荐序二 今天我们为什么要学习奈飞
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前言 自由与责任,奈飞文化的核心
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01 文化准则1 我们只招成年人
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成年人最渴望的奖励,就是成功
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每个人都渴望与高绩效者合作
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不要让规章与制度限制了高绩效者
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02 文化准则2 要让每个人都理解公司业务
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培养基层员工的高层视角
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保持沟通的强节奏
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双向沟通,注入好奇文化
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员工的无知,是管理者的失职
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让员工学习冲突管理,不如让他们学习业务运作
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情况在不断变化,沟通必须持续进行
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03 文化准则3 绝对坦诚,才能获得真正高效的反馈
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人前人后言行一致
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公开批评的价值
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学会给出受欢迎的批评
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自上而下树立坦诚的榜样
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为反馈提供多种机制
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坦承成绩,更要坦承问题
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领导者能够坦承错误,员工就能畅所欲言
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透明文化,让错误无处遁形
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04 文化准则4 只有事实才能捍卫观点
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坚持你的观点,用事实为它辩护
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数据并不带有观点
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小心看起来很好实际上没用的数据
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用数据对观点进行检验
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基于事实≠真实,对观点进行不断审视
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要解决观点分歧,就将辩论公开化
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05 文化准则5 现在就开始组建你未来需要的团队
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不要让招聘成为一场数字游戏
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不要期望你今天的团队能成为你明天的团队
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站在6个月后的未来,审视你现在的团队
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你建立的是团队,不是家庭
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员工的成长,只能由自己负责
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企业在不同的阶段,需要不同的员工
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你不必在一家公司待一辈子
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06 文化准则6 员工与岗位的关系,不是匹配而是高度匹配
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人才保留不是团队建设的目标
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伟大的工作与福利无关
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不与面试者谈薪酬
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用超高的人才密度吸引人才
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不是每个岗位都需要爱因斯坦
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简历之外,更能看出匹配度
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永远在招聘
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当人力资源部门成为业务部门
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07 文化准则7 按照员工带来的价值付薪
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薪酬与绩效评估流程无关,只与绩效有关
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不要让员工在不得不离开时才获得应得的薪水
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保证每个人都获得市场最高水平的薪水
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告别密薪制,薪酬透明有助于市场定价
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08 文化准则8 离开时要好好说再见
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每10场比赛就做一次评估
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取消绩效评估流程
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废除绩效提升计划
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高敬业度不代表高绩效
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员工评估的一个算法
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主动让员工离开
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终身雇用制的消失
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结语 文化即战略,创造你自己的管理新算法
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译者后记
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延伸阅读
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鞋狗
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版权信息
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献给
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文前辅文
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各方赞誉
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其他
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推荐序 懦夫从不启程,弱者死于路中,只剩我们前行,一步都不能停
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译者序
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别让你的才能掩埋在这片平庸的土地上
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拂晓
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前进,不要停下来
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第一部分
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1962 一个疯狂的想法
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1963 漫长的等待
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1964 第一位合伙人,第一位员工
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1965 脆弱的蓝带
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1966 天字第一号业务员
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1967 蓝带挺进东岸
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1968 改变一生的决定
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1969 寻找更大的办公室
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1970 现金!现金!现金!
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1971 我们需要一个标志
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1972 耐克的诞生
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1973 要么飞奔,要么死去
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1974 斩杀巨人
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1975上 银行把我们踢出来了
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第二部分
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1975下 巨星陨落
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1976 “恶棍”会议
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1977 永无止境
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1978 不要在一双鞋子里塞进十二种创新
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1979 第一家耐克城
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1980 上市
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夜晚
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永远不要停止
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致谢
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湛庐,与思想有关……
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要领:斯坦福校长领导十得
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插图
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各方赞誉
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推荐序1 领导者的伟大坚守
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推荐序2 领导力的内涵
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译者序 校长的领导力讲义
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前言 领导力之旅
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第1章 谦逊,有效领导力的基础
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在寻求帮助中学会谦逊
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在工作环境中习得谦逊
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培养谦逊的品质
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谦逊和雄心壮志
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谦逊,个人成长之本
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第2章 本色与信任,有效领导力的核心要素
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努力成就自我
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坚守本色与受人信任实属不易
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为什么坚守本色对领导力至关重要
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与合作伙伴建立信任关系
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本色领导力:共同成长与相互理解的历程
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第3章 服务型领导力,理解谁为谁工作
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服务何人:眼光放长远
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为社区服务的领导者
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以组织使命服务社区
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倾注服务意识
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将他人的服务铭记于心
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第4章 同理心,塑造领导者和组织的秘诀
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界定同理心的个人层面和组织层面
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兼顾同理心与理性
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平衡同理心与公平
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团队中的同理心
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可感知的同理心
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培养未来领袖的同理心
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第5章 勇气,为组织与社区挺身而出
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牢记核心使命
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在社区需要你时挺身而出
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有时候勇气意味着坚定不移
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不要害怕冒险
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第6章 合作与团队配合,一个人不能包打天下
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建立高效团队
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找准你的角色:成功合作的关键
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齐心协力,成就大事
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与上级合作
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选择和管理团队领导者
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当合作的努力付诸东流
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庆祝团队的成功
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第7章 创新,打开商业和学术成功之门
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积极自由地去开展创新活动
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创新驱动创业
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创新中的合作伙伴
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学术与产业:寻求协同,转化成果
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管理创新:伸出引领之手
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创新与战略规划
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整合战略规划
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第8章 求知欲,为什么终身学习至关重要
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阅读是最好的礼物
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从别人的经验中学习
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我的书库
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第9章 讲好故事,愿景沟通
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好的故事触动内心
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把愿景塑造成故事
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故事在商业中的力量
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精彩的故事从何而来
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第10章 遗绩,你留给世人的东西
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关注真正有意义的事情
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你的角色决定你的遗绩
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与时俱进打造你的遗绩
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帮助他人创造遗绩
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等待机会再做下一步打算
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结语 培养未来的世界级领袖
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附录 汉尼斯的图书馆
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译者跋 心件的力量
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参考文献
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延伸阅读
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海尔制
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推荐序1 海尔制,生态管理范式创新的中国方案
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第1章 大变局与新海尔 陆止于此,海始于斯
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勇立时代潮头的新海尔
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在管理思想史上寻找中国企业的坐标
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第2章 海尔的创业创新史 凤凰涅槃,浴火重生
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海尔的发展史,就是创业创新史(1984—2021年)
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没有成功的企业,只有时代的企业(2005—2021年)
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第3章 海尔制的框架体系 随波逐浪,月印万川
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第4章 水式管理,海尔制的哲学思想 上善若水,大制不割
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上善若水,大制不割,海尔制的精神核心
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动态变革、共演自驱、整合转化,海尔制的认知思维
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自以为非、创业创新、互利共赢,海尔制的核心价值观
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企业终殆,而组织永存,海尔制与量子管理
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第5章 黑海生态,海尔制的商业模式 执一不失,能君万物
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用户乘数,黑海战略的起点10
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体验云,黑海战略的落地载体
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附录 海尔“时代三章”,海、云、火
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后记 海尔制,人与企业的浴火重生
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生长:从战略到执行
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推荐序 一个好企业的生长之路
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重磅赞誉
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前言 从战略到执行:看得见、做得到、赢得了
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第一部分 战略的生 锚定客户价值,做出适合自己的战略选择
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01 使命、愿景、价值观,是战略的根
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02 以客户价值为战略核心,找到“该做”之事
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第二部分 战略的长 透视阿里巴巴从0到1再到N,重塑战略演进的全新框架
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03 阿里巴巴的战略演进方法论
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04 聚焦年度规划,“做得到”才能生长
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05 应对不确定性,跨过战略执行中的“坑”
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06 战略复盘,超越复盘本身
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第三部分 战略的人事合一 没有“人”的战略,再好的规划也“赢不了”
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07 组织保障,从战略到执行的“战车”
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08 基于未来的人才观:没有好人坏人之分,只有合不合适之分
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09 文化是土壤,价值观是文化的底色
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结语 接受晃动,拒绝平庸
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后记 阿里18年,一切都是偶然中的必然
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注释
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让高管团队更高效
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推荐序1 高效的高管团队是一支冠军球队
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推荐序2 CEO打造高管团队的实践指南
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前言 如何领导高管团队
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引言 如何让高管团队更高效
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第一部分 打造高管团队的必要条件
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第1章 真正的团队 相互依赖、有界、稳定
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第2章 富有感召力的目标 清晰、有挑战性、重要
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第3章 合适的成员 技能合适、差异化
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第二部分 打造高管团队的赋能条件
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第4章 完善的结构 精炼团队结构是螺旋递进的过程
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第5章 支持机制 最杰出的高管团队也需要支持
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第6章 团队教练 介入引导的时机是关键
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第三部分 率领高管团队
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第7章 培养你的高管团队领导力
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第8章 让高品质的高管团队更加强大
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译者后记
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注释
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管理百年:经典版
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版权信息
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推荐序 让中国迎来属于自己的“管理世纪”——重读《管理百年》的意义
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中文版序 管理,改变世界的力量
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原版推荐序 一部百年管理发展变迁史
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引言 20世纪,真正的管理世纪
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第1章 时间,市场的王道(1900—1910)
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大棒与鸡毛掸子
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14条管理的一般原则
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拿着秒表的复兴英雄
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科学管理与追求秩序
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衡量式管理
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普通工人施密特的问题
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管理百年年表
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第2章 技术,给效率插上翅膀(1911—1920)
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福特之路
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地球上一半的汽车是T型车
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成本优势
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A.F.,福特纪年
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效率之思
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管理百年年表
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第3章 组织,井然有序的群体(1921—1930)
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统治与组织
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组织的思考
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从比利到斯隆先生
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善用群体智慧的现代管理者
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组织巨人
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管理百年年表
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第4章 人,才是未来(1931—1940)
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明灯燃起
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人事新政
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动态角力下的人
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直面人的现实
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管理百年年表
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第5章 战争,管理思想的引爆点(1941—1950)
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战争的产业契机
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美国大兵的专属品牌
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给未来埋下种子
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战败与商业崛起
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管理百年年表
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第6章 营销,触动市场的脉搏(1951—1960)
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西方美梦与公司人
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营销的喜悦
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营销近视症
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消费主导的时代
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探索工作激励
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管理百年年表
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第7章 战略,高瞻远瞩的力量(1961—1970)
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规划未来
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兵法与经营
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战略管理的全盛期
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在实践中分析
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分析师扛起的大旗
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管理百年年表
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第8章 戳穿管理的泡沫(1971—1980)
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臃肿的企业怪物
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路在何方
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沃尔沃之道
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管理百年年表
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第9章 追求卓越的冒险(1981—1990)
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西方如何觉醒
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把视线转向日本
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质量福音书
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回归根本
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重新发现人
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管理百年年表
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第10章 权力的新平衡(1991—2000)
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功能性死亡
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组织模式
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矩阵模式
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管理模式
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精益模式
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发挥技术潜力的新模式
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马克思的胜利
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第11章 新的管理世纪
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观念决定生死
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至关重要的价值观
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企业的消亡
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从确定走向混沌
更新时间:2022-10-19 14:39:53