SDBE战略六力：将战略做实的6个关键

参考文献

附录B 图表索引

附录A 专业术语

附录

8.3.3 马克利曲线与变革时机

8.3.2 领先模型六力框架的应用场景

8.3.1 发展阶段、战略行为与管理建设

8.3 六力模型的建设与应用

8.2.3 企业发展阶段与管理体系的匹配

8.2.2 企业成熟度与SDBE领先模型的匹配

8.2.1 企业成熟度模型的认知

8.2 成熟度模型的认知与应用

8.1.3 利用管理科学助力企业领先

8.1.2 各阶段的预测及风险管理

8.1.1 企业在周期曲线上的位置

8.1 突破企业成长的生命规律

第8章 熵减下的企业领先周期循环

7.6.2 营造良好的组织氛围

7.6.1 组织氛围是复杂的综合体

7.6 塑造具有激发性的组织氛围

7.5.3 以贡献定薪酬，牵引员工持续创造价值

7.5.2 价值分配要向奋斗者倾斜

7.5.1 打通持续激发组织活力的价值创造链

7.5 多元化激励机制

7.4.3 规范薪酬结构，分类分级设计薪酬结构

7.4.2 构建更具竞争力的薪酬，强化对人才的吸引力

7.4.1 薪酬体系设计要以薪酬策略为指导

7.4 薪酬体系设计

7.3.3 绩效结果强制分布与结果应用

7.3.2 分层分级实施绩效考核

7.3.1 基于岗位价值，差异化设计个人绩效目标

7.3 个人绩效管理

7.2.3 HRBP作为业务伙伴，要“眼高手低”

7.2.2 更新HR制度，精准匹配业务需求

7.2.1 人力资源管理角色的演进

7.2 人力资源管理与业务需求相匹配

7.1.3 用优秀的人培养更优秀的人

7.1.2 将军是打出来的

7.1.1 “炸”开人才金字塔

7.1 华为人力资源管理理念

第7章 协同力：发挥人才主观能动性

6.6.2 保障流程数据信息采集的效果

6.6.1 打造流程信息化平台

6.6 构建流程IT系统

6.5.3 设计以客户为中心的流程型组织

6.5.2 分析组织结构与流程的匹配性

6.5.1 没有完美、只有合适的组织

6.5 打造协同作战的流程型组织

6.4.3 财经预算与内控管理

6.4.2 行政支撑基础与体系建设

6.4.1 采购与供应商管理

6.4 后端及时为一线提供服务支撑

6.3.3 生产制造与智能化

6.3.2 围绕客户需求创新，领先市场半步

6.3.1 做“工程商人”，工作以商品化为导向

6.3 支援保障部门生产充足的“弹药”

6.2.3 全心全意做好客户服务，维护品牌形象

6.2.2 聚焦客户需求，定制有竞争力的产品解决方案

6.2.1 品牌服务于市场目标，对准商业成功

6.2 作战部门聚焦“多打粮食”

6.1.3 加强群体作战，构筑更强大的“护城河”

6.1.2 组织能力缔造华为的成功

6.1.1 战略落地要依靠有力的组织能力

6.1 未来企业间的竞争是组织能力的竞争

第6章 执行力：将能力建在流程性组织上

5.6.3 打造协作型项目管理模式

5.6.2 团队内部责任分配与高效协作

5.6.1 组建高效运作的项目团队

5.6 高效协同的项目化运作

5.5.3 全面质量提升，水滴石穿

5.5.2 建立规范的业务流程体系

5.5.1 流程是业务最佳实践的总结

5.5 持续改进，追求完美

5.4.2 企业商业成功与持续发展的关键驱动因素

5.4.1 构建战略闭环管理团队

5.4 卓越的战略运营管理

5.3.3 组织绩效指标要有挑战性且可达成

5.3.2 部门绩效指标要拧麻花，形成合力

5.3.1 上下对齐，层层支撑到位

5.3 组织绩效指标设计

5.2.3 对年度关键举措进行项目化管理

5.2.2 识别并提炼年度关键举措

5.2.1 遵循平衡计分卡原则，解码导出KPI

5.2 BSC解码，导出KPI和年度关键举措

5.1.3 工欲善其事，必先利其器

5.1.2 战略解码遵循的基本原则

5.1.1 战略解码的概念和作用

5.1 战略解码是从战略规划到执行的衔接点

第5章 运营力：化战略为年度经营计划

4.5.2 知识管理是对价值的传递

4.5.1 知识管理是组织与战略的沉淀和发展

4.5 知识引导行动，行动产生新知

4.4.2 扬长避短，制定有效的竞争策略

4.4.1 正确识别竞争对手，发现机会点

4.4 剖析竞争对手，知己知彼，百战不殆

4.3.2 深入洞察市场，识别客户需求

4.3.1 市场洞察决定企业未来的走向

4.3 深刻洞察市场，把握客户需求

4.2.3 洞察技术发展程度与节奏，完成精准踩点

4.2.2 选定企业最佳技术路线，实现客户需求

4.2.1 运用技术成熟曲线，识别行业技术走向

4.2 做实行业洞察，完成精准踩点

4.1.3 制定实施行动方案，弥补差距

4.1.2 分析标杆对象，寻找差距

4.1.1 根据标杆内容选择标杆对象

4.1 树立与分析标杆，寻找并弥补差距

第4章 洞察力：在变化中找准最佳赛道

3.5.3 构建战略控制点，做好风险管理

3.5.2 明确盈利模式，选择经营范围

3.5.1 确定目标客户，传递价值主张

3.5 商业设计是战略制定的落脚点

3.4.3 通过创新的技术、产品和服务，持续创造市场

3.4.2 创新业务模式，提升企业竞争力

3.4.1 对不同业务进行组合，兼顾市场及格局

3.4 打造更具优势的创新组合，提升核心竞争力

3.3.2 明确中长期战略目标与阶段里程碑

3.3.1 确定清晰的愿景和使命

3.3 设计清晰的战略构想

3.2.2 评估战略机会，确定作战主战场和作战沙盘

3.2.1 通过“五看”，发现战略机会和发展点

3.2 价值洞察，确定作战主战场

3.1.3 战略规划环节四要素概述

3.1.2 战略的本质是选择，选择的关键是放弃

3.1.1 战略承接的是企业愿景和使命，指明未来方向

3.1 战略是驶向商业成功的导航仪

第3章 战略力：从价值洞察到商业设计

2.5.2 管理者需具备数字领导力思维

2.5.1 数字化不是信息化的简单升级

2.5 数字化转型下的领导力发展

2.4.3 要掌握好变革的烈度和节奏

2.4.2 领导力是变革管理的核心

2.4.1 变革是企业管理中永恒的不变

2.4 领导干部要拥抱变革

2.3.3 干部梯队建设和后备干部培养

2.3.2 干部领导力标准与应用

2.3.1 明确干部的使命与责任

2.3 干部是成功的决定因素

2.2.3 带领团队从成功走向成功

2.2.2 激发他人工作热情和创造力，实现熵减

2.2.1 领导力贯穿整个战略过程

2.2 业务的领导力是根本

2.1.3 正确的假设引导正确的行为

2.1.2 价值观是企业经营的最基本准则

2.1.1 文化是企业生存和发展的灵魂

2.1 文化与价值观是基础

第2章 领导力：点燃自己，带领队伍前进

1.4.3 战略领先模型的六大能力要素及其组合

1.4.2 打造从愿景、使命到经营结果的管理闭环

1.4.1 华为管理实践与BLM的结合与优化

1.4 战略领先模型与六力支撑

1.3.3 案例：华为系统且持续的管理变革

1.3.2 用内部的确定性应对外部的不确定性

1.3.1 尊重常识，尊重科学

1.3 用确定性管理应对不确定性

1.2.3 案例：华为活力引擎模型

1.2.2 企业如何“活得久”“活得好”

1.2.1 企业熵增，必然走向死亡

1.2 “活得久”与“活得好”是企业经营的两大宗旨

1.1.3 案例：华为发展历程

1.1.2 SDBE领先模型及第二曲线

1.1.1 企业生命周期及发展“S”曲线

1.1 企业的战略领先模型

第1章 企业持续发展与战略领先模型

前言

内容简介

作者简介

版权信息

封面

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版权信息

作者简介

内容简介

前言

第1章 企业持续发展与战略领先模型

1.1 企业的战略领先模型

1.1.1 企业生命周期及发展“S”曲线

1.1.2 SDBE领先模型及第二曲线

1.1.3 案例：华为发展历程

1.2 “活得久”与“活得好”是企业经营的两大宗旨

1.2.1 企业熵增，必然走向死亡

1.2.2 企业如何“活得久”“活得好”

1.2.3 案例：华为活力引擎模型

1.3 用确定性管理应对不确定性

1.3.1 尊重常识，尊重科学

1.3.2 用内部的确定性应对外部的不确定性

1.3.3 案例：华为系统且持续的管理变革

1.4 战略领先模型与六力支撑

1.4.1 华为管理实践与BLM的结合与优化

1.4.2 打造从愿景、使命到经营结果的管理闭环

1.4.3 战略领先模型的六大能力要素及其组合

第2章 领导力：点燃自己，带领队伍前进

2.1 文化与价值观是基础

2.1.1 文化是企业生存和发展的灵魂

2.1.2 价值观是企业经营的最基本准则

2.1.3 正确的假设引导正确的行为

2.2 业务的领导力是根本

2.2.1 领导力贯穿整个战略过程

2.2.2 激发他人工作热情和创造力，实现熵减

2.2.3 带领团队从成功走向成功

2.3 干部是成功的决定因素

2.3.1 明确干部的使命与责任

2.3.2 干部领导力标准与应用

2.3.3 干部梯队建设和后备干部培养

2.4 领导干部要拥抱变革

2.4.1 变革是企业管理中永恒的不变

2.4.2 领导力是变革管理的核心

2.4.3 要掌握好变革的烈度和节奏

2.5 数字化转型下的领导力发展

2.5.1 数字化不是信息化的简单升级

2.5.2 管理者需具备数字领导力思维

第3章 战略力：从价值洞察到商业设计

3.1 战略是驶向商业成功的导航仪

3.1.1 战略承接的是企业愿景和使命，指明未来方向

3.1.2 战略的本质是选择，选择的关键是放弃

3.1.3 战略规划环节四要素概述

3.2 价值洞察，确定作战主战场

3.2.1 通过“五看”，发现战略机会和发展点

3.2.2 评估战略机会，确定作战主战场和作战沙盘

3.3 设计清晰的战略构想

3.3.1 确定清晰的愿景和使命

3.3.2 明确中长期战略目标与阶段里程碑

3.4 打造更具优势的创新组合，提升核心竞争力

3.4.1 对不同业务进行组合，兼顾市场及格局

3.4.2 创新业务模式，提升企业竞争力

3.4.3 通过创新的技术、产品和服务，持续创造市场

3.5 商业设计是战略制定的落脚点

3.5.1 确定目标客户，传递价值主张

3.5.2 明确盈利模式，选择经营范围

3.5.3 构建战略控制点，做好风险管理

第4章 洞察力：在变化中找准最佳赛道

4.1 树立与分析标杆，寻找并弥补差距

4.1.1 根据标杆内容选择标杆对象

4.1.2 分析标杆对象，寻找差距

4.1.3 制定实施行动方案，弥补差距

4.2 做实行业洞察，完成精准踩点

4.2.1 运用技术成熟曲线，识别行业技术走向

4.2.2 选定企业最佳技术路线，实现客户需求

4.2.3 洞察技术发展程度与节奏，完成精准踩点

4.3 深刻洞察市场，把握客户需求

4.3.1 市场洞察决定企业未来的走向

4.3.2 深入洞察市场，识别客户需求

4.4 剖析竞争对手，知己知彼，百战不殆

4.4.1 正确识别竞争对手，发现机会点

4.4.2 扬长避短，制定有效的竞争策略

4.5 知识引导行动，行动产生新知

4.5.1 知识管理是组织与战略的沉淀和发展

4.5.2 知识管理是对价值的传递

第5章 运营力：化战略为年度经营计划

5.1 战略解码是从战略规划到执行的衔接点

5.1.1 战略解码的概念和作用

5.1.2 战略解码遵循的基本原则

5.1.3 工欲善其事，必先利其器

5.2 BSC解码，导出KPI和年度关键举措

5.2.1 遵循平衡计分卡原则，解码导出KPI

5.2.2 识别并提炼年度关键举措

5.2.3 对年度关键举措进行项目化管理

5.3 组织绩效指标设计

5.3.1 上下对齐，层层支撑到位

5.3.2 部门绩效指标要拧麻花，形成合力

5.3.3 组织绩效指标要有挑战性且可达成

5.4 卓越的战略运营管理

5.4.1 构建战略闭环管理团队

5.4.2 企业商业成功与持续发展的关键驱动因素

5.5 持续改进，追求完美

5.5.1 流程是业务最佳实践的总结

5.5.2 建立规范的业务流程体系

5.5.3 全面质量提升，水滴石穿

5.6 高效协同的项目化运作

5.6.1 组建高效运作的项目团队

5.6.2 团队内部责任分配与高效协作

5.6.3 打造协作型项目管理模式

第6章 执行力：将能力建在流程性组织上

6.1 未来企业间的竞争是组织能力的竞争

6.1.1 战略落地要依靠有力的组织能力

6.1.2 组织能力缔造华为的成功

6.1.3 加强群体作战，构筑更强大的“护城河”

6.2 作战部门聚焦“多打粮食”

6.2.1 品牌服务于市场目标，对准商业成功

6.2.2 聚焦客户需求，定制有竞争力的产品解决方案

6.2.3 全心全意做好客户服务，维护品牌形象

6.3 支援保障部门生产充足的“弹药”

6.3.1 做“工程商人”，工作以商品化为导向

6.3.2 围绕客户需求创新，领先市场半步

6.3.3 生产制造与智能化

6.4 后端及时为一线提供服务支撑

6.4.1 采购与供应商管理

6.4.2 行政支撑基础与体系建设

6.4.3 财经预算与内控管理

6.5 打造协同作战的流程型组织

6.5.1 没有完美、只有合适的组织

6.5.2 分析组织结构与流程的匹配性

6.5.3 设计以客户为中心的流程型组织

6.6 构建流程IT系统

6.6.1 打造流程信息化平台

6.6.2 保障流程数据信息采集的效果

第7章 协同力：发挥人才主观能动性

7.1 华为人力资源管理理念

7.1.1 “炸”开人才金字塔

7.1.2 将军是打出来的

7.1.3 用优秀的人培养更优秀的人

7.2 人力资源管理与业务需求相匹配

7.2.1 人力资源管理角色的演进

7.2.2 更新HR制度，精准匹配业务需求

7.2.3 HRBP作为业务伙伴，要“眼高手低”

7.3 个人绩效管理

7.3.1 基于岗位价值，差异化设计个人绩效目标

7.3.2 分层分级实施绩效考核

7.3.3 绩效结果强制分布与结果应用

7.4 薪酬体系设计

7.4.1 薪酬体系设计要以薪酬策略为指导

7.4.2 构建更具竞争力的薪酬，强化对人才的吸引力

7.4.3 规范薪酬结构，分类分级设计薪酬结构

7.5 多元化激励机制

7.5.1 打通持续激发组织活力的价值创造链

7.5.2 价值分配要向奋斗者倾斜

7.5.3 以贡献定薪酬，牵引员工持续创造价值

7.6 塑造具有激发性的组织氛围

7.6.1 组织氛围是复杂的综合体

7.6.2 营造良好的组织氛围

第8章 熵减下的企业领先周期循环

8.1 突破企业成长的生命规律

8.1.1 企业在周期曲线上的位置

8.1.2 各阶段的预测及风险管理

8.1.3 利用管理科学助力企业领先

8.2 成熟度模型的认知与应用

8.2.1 企业成熟度模型的认知

8.2.2 企业成熟度与SDBE领先模型的匹配

8.2.3 企业发展阶段与管理体系的匹配

8.3 六力模型的建设与应用

8.3.1 发展阶段、战略行为与管理建设

8.3.2 领先模型六力框架的应用场景

8.3.3 马克利曲线与变革时机

附录

附录A 专业术语

附录B 图表索引

参考文献