第5章 二月

2月1日东方文化不适合现代企业制度

某种意义上说，东方文化并不适合现代企业制度。现代企业制度更多的是靠制度本身，东方文化讲究的是人的权威和依赖，甚至要靠道德层面的力量。西方企业制度讲究的是大家都可能好也都可能坏，所以一定要有制度性监督。

——2011年，王石在接受《南方人物周刊》专访时说

背景分析

2013年3月，《财富》杂志发布了“2013年中国最具影响力的50位商界领袖”榜单。这50位商界领袖的平均年龄是54岁，年龄最长者已年近70，年过55岁的有24位。这意味着不久之后，中国企业界将出现一场前所未有的大换届局面，新中国第一代企业家将渐渐离开历史舞台。同时这也意味着企业的接班人问题将是一个大问题。

企业中的传位方式主要有两种，一种是家族继承，一种是移交给职业经理人。这两种方式各有利弊，做起来都十分困难。

面对这个问题，王石认为这是由东方的文化特点决定的。东方文化讲究的是人的权威性和依赖性，甚至要靠道德层面的力量，而西方企业制度讲究的是制度性监督，对谁都一样。从某种意义上说，东方文化并不适合现代企业制度。

尽管如此，王石认为，中国企业应该建立完善的现代企业制度。很多第一代企业家退休后，企业便随之衰落了，原因就是企业没有制度化。王石说，现代企业制度更多的是靠制度本身，他举例说，西方人很笨，路上没人，碰上红灯，照样停车，不像我们一看没人就闯过去，明明不能掉头的地方还是掉头。

第一代企业家迟早要离开，而他个人的离开不应该对整个企业有很大影响，能这样离开的企业家才是成功的企业家。

行动指南

公司，尤其是现代企业，都是以前中国乃至东方传统之中没有出现过的组织架构。因此只有彻底地先融入现代企业制度，才能谈到本土化以及改造。

2月4日不规范的企业没有前途

万科1984年成立时候的经营环境，和现在的完全不一样。那时候刚改革开放，深圳又是特区，几乎没什么规范可言。万科在1984年到1987年的经营当中更多的不是遵守规范，而是打破原来的规范。

如果我们现在不规范，将来我们会被淘汰掉。我们现在规范，可能市场不规范，但我们宁肯被淘汰掉，也不能退出规范之路。因为不规范迟早是要吃大亏的。

——1992年年底，王石对公司员工的提醒

背景分析

1988年，万科成了第一批“吃螃蟹”的公司，进行股份制改革。因为当时没有什么先例可循，只有参照香港上市公司的做法，要求透明度，设立董事会，董事会下面有股东大会、管理班子。股份制改革方案是请香港顾问公司做的。

很多年后，企业战略研究者姜汝祥博士在为万科项目合作的时候，谈到这一段万科主动规范的历史时，他很感慨地说，王石这是在赌，把万科的前途都押在中国社会的变化是否进入正轨这一个因素上。今天中国发展稳健，所以万科能够脱颖而出。

行动指南

办企业是为了公司能够持续经营、股东利益最大化。而不规范的短期投机行为，只能痛快一时，迟早会在市场中付出代价，故智者不为也!

2月5日好的股东对公司很重要

新股东能够从市场经济角度着眼，不像以前的那种上下级关系，对于万科发展也能够更加客观地进行决策。因为衡量标准由原来的对大股东是否有利变为是否对企业有利。管理层能够集中精力去想企业发展。

——2003年，王石在总结华润入主万科得失时如是说

背景分析

2000年8月10日，深万科发布公告，其大股东股权转让协议正式生效，中国华润总公司取代深圳经济特区发展（集团）公司，成为万科新的第一大股东。

华润本身虽具国资背景，但其主要管理人员长期受国际市场制度熏陶，熟悉国际大企业的运作，有丰富的市场化运作经验。华润入主万科，除了将打通万科通向国际资本市场的融资渠道，还将带来国际大企业运作的专家经验。与此同时，华润之所以下决心收购万科，除了看中万科地产的品牌，万科成熟的职业经理人团队、优秀的企业文化，也是其中的重要因素。

换言之，股权置换将给万科带来一个更大的发展空间。

“华润入主万科之后，虽然看上去没有直接给多少钱，也没有给土地储备，但是在董事会这个平时大家看不到的层面，其实对于企业经营者来说有很多的改善。”王石很详细地解释了华润入主对万科的革命性意义。在华润入主之后，“三年不到的时间内，万科两次顺利融资，大股东的支持是非常重要的”。王石表示，“同时，华润推荐的独立董事起到了很好的作用。”

行动指南

选择一个好的大股东，对于所有的股份公司管理层来说都是最大的幸福。有时候，如果找不到最理想的大股东，至少要力争找到一个次理想的大股东。

2月6日没有控股母公司，更能锻炼公司成长

没有绝对控股母公司的支持，万科一切都得靠自己。所有权和经营权的彻底分离，使得万科的经营管理必须面对更多的监督和压力，同时也更加规范，更加灵活，可以完全按照市场经济规律办事。

——1997年，王石在接受本书作者采访时如是说

背景分析

股份制改革就是打开鸟笼子的过程。股改前的公司是笼中鸟，被人养着、管着，命运掌握在别人手中。股改后笼子打开了，从此可以“天高任鸟飞”，但也要经常面对饥寒交迫的困境，得时刻警惕，以免被猛禽吃掉。从依赖到独立、从稚嫩到成熟都必须经历痛苦。怕苦，就别出来闯荡；想飞，就别在笼子里待着。

万科的股份制改革从一开始就进行得比较彻底，公司股权非常分散。目前公司第一大股东仅持9%的股份，国有股不到10%，法人股仅占11%，是名副其实的公众股份公司。

1998年12月，王石接受《上海证券报》记者采访时说道：“不要说20年前，就是在10年前发行股票的时候，我也绝没想到发展会如此之快。而在其中起关键作用的并不是我们这些人，而是市场这只巨大的无形之手。”

这句话的背后，确实有着王石的切身体验，在一个大时代，很多事情都超出了个人的预期和把握。

行动指南

过去30多年，大多数中国企业的发展都是摸着石头过河，企业家要尽量化不利条件为动力。

2月7日争取媒体支持是公司变革时的聪明做法

万科在发展过程中，经常得到媒体的支持和帮助。像发行股票的时候，深圳的报纸就起了很大的作用。深圳市委机关报《深圳特区报》免费拿出一个版刊登万科公司的《招股通函》。而在当时，《深圳特区报》每天仅仅出4个版、一张纸。出面支持万科的是深圳特区报副总编辑陈锡添，他说：“支持企业改革，我们责无旁贷。”4年后，他贴身采访南下视察的邓小平，以一篇《东方风来满眼春》名动天下。万科公告刊出后，《深圳特区报》“为了再添一把柴，把大家对股票的热情烧旺起来”，又召开了一次“说万科，谈股票”的读者座谈会。座谈会内容刊出后，万科股票开始成为深圳街谈巷议的焦点。

——1994年，王石在接受本书作者采访时如是说

背景分析

王石对这件事情是这么回忆的：“当时的万科在深圳还不是一家很有影响的企业，自身的能量还不足以造出那么大的声势，主要是当时的《深圳特区报》非常敏锐，一捕捉到万科要搞股份制改革的信息，马上意识到这是一个意义重大的社会题材。当时负责头版的5个编辑全部投入组稿、选稿的工作。这5位编辑号称特区报的‘五虎上将’，对一个选题投入这么大的力量是很少见的。我们和编辑聚在一起，通宵讨论宣传策略，直至第二天星期日继续讨论。万科和特区报一起度过了激动人心的日日夜夜。”

在社会上大部分人对股份制还一无所知的情况下，《深圳特区报》用了很多篇幅来介绍股份制，并且及时跟进报道万科的股份制改革进展。主流报纸的大力宣传，不仅直接推动了万科的股份制改革，而且对深圳特区内企业的股份制改革起到了推波助澜的作用。

行动指南

企业在发展过程中，应该争取一切可以争取的因素来支持自己。在中国，赢得媒体的支持和帮助，是非常关键的，有时候甚至能够得到意料之外的好效果。

2月8日企业高层的沟通效率非常重要

平时，万科经营层已经习惯于通过董事会来进行经营决策和意见交流，也正是因为董事会运转正常，面对突发事件，董事之间的联络非常顺畅。

——1998年，王石在接受本书作者采访时如是说

背景分析

1994年的3月30日，这是万科企业史上著名的“三三零事件”发生的日子。上午9点半，王石在水贝工业大厦的办公室得知“君安接到部分股东委托，要在下午3点有所行动”的消息之后，公司相关部门紧密配合，在30分钟内与包括远在美国、加拿大、北京、青岛、海口等地的13名董事全部取得联系。假如没有平时的正常沟通，是不可能在这么短的时间内做到这一点的。比起其他上市公司来说，1994年时，已经运作了近10年的万科公司制度已经较为成熟。其总部的运作程序由一套比较严密的会议制度构成。也正是由于这套会议制度，使得1994年的万科有着很多公司在2008年都还达不到的沟通效率。

行动指南

一家公司的成熟和制度的建设与完善密不可分。万科的成功，在于企业在高速发展的同时极为重视制度建设。这不仅能够帮助企业渡过难关，更能促使企业持续成长。

2月11日公司治理的目标决定公司的前途

现在大家谈到公司的治理结构，有一个问题十分重要，就是你的目标是什么。你的目标不明确，你以后的一切都有可能步入误区。比如说一个夫妻店，它不需要独立董事，也不需要选什么CEO，决策是夫妇两个人的事，要开董事会晚上上床后两个人开就是了。

——1994年，王石在接受本书作者采访时如是说

背景分析

公司治理结构，是投资者在决定投资一家公司前要考虑的重要因素之一。虽然合理的公司治理结构并不能保证公司在本行业一定能竞争得过其他公司，但是大量的证据已经表明，合理的公司治理结构有助于改善公司的财务状况，保障投资者的权益，提升公司的价值。

对于早期创业的公司和成长性的小公司来说，公司治理结构更为重要，股东与股东之间的关系、股东与管理层之间的关系等等问题往往是一家公司一开始最容易出现的问题。从管理层的角度来说，对公司的经营战略希望由自己说了算，但前提是不能越过公司治理结构强行推行所谓正确的公司战略。

一家希望持续发展的公司，必须要有清晰的公司治理目标，才能完成从权利制衡到决策科学，从治理结构到治理机制的进步。

行动指南

在很多成长性公司之中，股东对于企业经营、投资战略等或许懂得不多，但是作为CEO或管理层没有别的办法，只有靠说服董事会和股东争取大家支持，而不能采取忽悠之道来走捷径。

2月12日平衡各方利益

我们认为，房地产不仅是国民经济的支柱产业，也是社会保障和长期稳定的基础。中国房地产行业的目标，应当是让每一个家庭都有适宜居住的住宅。这一目标意味着，我们发展商要为消费者提供安全、环保、适于居住和交流的优质住宅。这一目标要求我们做到“三个统一”：增长数量与质量的统一，短期利益与长远利益的统一，开发商利益与社会公众利益的统一。

——2004年，王石在万科20周年企业活动上谈及公司未来10年的战略

背景分析

中国正在进行人类历史上前所未有的城市化历程。房地产行业未来的前景是广阔的。在中国经济持续强劲的大背景下，历史赋予了中国房地产行业千载难逢的发展机遇。万科相信，房地产市场的未来10年，将是更加繁荣健康的10年。

而万科对市场的未来如此充满信心，理由还不仅仅在于此。万科认为，房地产开发的市场环境发生了巨大的变化，行业正在从启蒙时代走向理性时代。

走向理性时代的房地产行业面临的将是一个完全不同的竞争环境。首先，行业秩序将越来越理性：土地供应和房地产金融正在一步步规范，政策与法规建设也正在走向健全。其次，消费者将越来越理性：他们的需求将由满足基本生存需要，变为全面追求美满生活；他们的权益诉求将由单一的产品质量，变为对居住体验的整体要求。最后，市场将越来越理性：企业经营将由粗放走向精细；企业竞争将从主要依赖土地资源，走向依靠综合竞争能力。

行动指南

经济形势一片向好之时，正是企业发展的良机。要把握住这些机会，企业就得平衡长短期利益，注重数量更注重质量，还需要协调好与社会的关系。

2月13日追求三个层面上的均好

万科追求企业“均好”的三重境界。财务上的均好只是最基本的，也就是第一重境界。均好的第二重境界是经营管理上的均好；企业不仅要追求当前的业绩，更要通过有效的制度治理，发现企业内部存在的各方面问题，防范环境变化导致的各种风险，为可持续的发展奠定良好的基础。均好的第三重境界，是企业与一切相关主体之间的和谐与双赢。

——2004年，王石在总结万科20年发展经验时如是说

背景分析

在中国短暂的市场发展史上，有不少企业在短期内实现了迅猛的发展，甚至在行业内一时独占鳌头。遗憾的是，它们没能经受住时光的考验。因此，评价一个企业，不能看一两个指标，也不能只看一时的表现，而应该有更全面的评价标准。这个标准，就是均好性。

对于“均好”，有一个最通俗易懂的比喻，那就是所谓的“木桶原理”：一个木桶能装多少水，不取决于最长的那块木板有多长，而取决于最短的那块木板有多短。

从更广泛的意义上来看，企业的均好可以有三重境界。财务上的均好只是最基本的，也就是第一重境界。在这一方面，万科已经凭借其在上市公司中名列前茅的表现，得到了资本市场的广泛认同。

均好的第二重境界是经营管理上的均好。企业不仅要追求当前的业绩，更要通过有效的管理，发现企业内部存在的各方面问题，防范环境变化导致的各种风险，为可持续的发展奠定良好的基础。

在这一方面，如前所述，万科一直坚持规范与透明的管理机制。而规范与透明，正是企业发现自身缺陷并及时纠正的不二法门。万科30年来持续稳定的增长，也以事实证明了这一机制的有效性。

而均好的第三重境界，是企业与一切相关主体之间的和谐与双赢。在谈到自己的企业理想时，万科用了这样的表述：“我们的目标，是成为最受客户、股东、求职者欢迎，最受社会尊敬的企业。”其实这正是我们所说的相关主体利益均好，是均好的最高境界。