第8章 三月

3月1日上市公司战略不清会是巨大隐患

早期的上市公司大多战略不清晰，企业规模不大，业务架构也不尽合理。一方面存在这样的先天不足，另一方面股民对投资回报要求的压力，迫使早期的上市公司为每年的利润奔命。市场好的时候，利润尚可；假如市场连续几年出现严峻形势，企业不能积极调整就会陷进困境。

——2001年，王石在接受本书作者采访时如是说

背景分析

2001年的万科，已经得益于房地产市场的回暖。作为专注住宅开发的行业龙头，其执行近10年的企业战略逐渐显露巨大的威力。

2010年，万科维持近30年来蒸蒸日上的局面，以10816亿元的销售额规模成为全国第一个年销售额超过千亿的房地产公司。与此形成鲜明对比的是，深圳以及上海最早进行股份制改革的相当多企业普遍呈现老态、疲态，屡屡成为并购重组的主要对象。

回顾这一段“城头变幻大王旗，各领风骚没几年”的上市公司岁月，王石还是比较清醒和理智的：“早期上市的一批公司，包括万科在内，有很大的局限性。以万科为例，进行股份制改革的动力是摆脱上级公司的行政干预，为了稀释上级公司的控股比例，最好的方法是到社会上募股。至于怎么运用募股筹集到的资金，想得并不是很清楚。”显然，与前期万科想法一致的上市公司很多。不过，万科很快意识到，没有清晰的战略，不进行业务聚焦，企业是没有前途的。所以，万科专注从事房地产行业，连续9年做减法。

直到今天，王石还是很喜欢跟企业和社会公众人士讲“万科的教训”。他承认，万科在上市的头5年里，走了多元化的道路，投资带有一定的盲目性。等意识到的时候，要作调整已经很不容易了。

行动指南

公司赚点小钱容易，但是要有长远发展，则需要有清晰的战略，更需要有持之以恒的执行。

3月4日制定发展战略要客观

万科初期不求捷径，不追求超常规发展，现在回头一看反倒是真正的捷径了。比如很多企业在制定5年、10年发展战略时，往往是简单的数据递进占据主导，敢于挑战事物的客观发展规律，俗话说来就是不信邪，而万科在制定发展战略时首先却是对客观规律的畏惧，所以表现出来的多为提出和思考问题，不轻易用数据去指挥发展。

——2001年，王石在接受本书作者采访时如是说

背景分析

1984年至1987年，万科股份制改革前计划经济占据主导地位，当时传递信息的主要方式就是集中开会，因为信息不对称的原因，那时领导的讲话有绝对的号召力。大多数人占有的信息资源十分有限，王石作为公司最大的领导，占有最多的信息资源，如若不听他的讲话自然会带来不可估量的损失。到1988年万科进行股份制改革时，对信息披露的要求提高了，万科加大了对自身信息化的建设，建立了一系列的制度。一直到现在，万科都是深圳、上海两个证券市场上信息披露最充分的公司之一。而从1990年开始实施的联席会议，成为万科总部和子公司信息沟通的基本方式。每周一，各分公司办公室主任或部门经理都要到总部开会，向总部办公室汇报工作情况。而到2001年，《万科》周刊创办网站后，王石自己做版主的“王石Online”论坛吸引了众多关心万科和王石的朋友，王石也是经常深更半夜在论坛上灌水。从万科员工到万科业主，可以随时和王石对话，共享信息。万科还在网站上开设了专门的“投诉万科”站点，所有客户有任何问题都可以在第一时间投诉，而万科在总部和分公司都有专门的人员负责解决客户的投诉。

有着各种各样的信息汇总和分析，正是万科能够制订比其他企业更为务实的战略、少走弯路的关键。

行动指南

企业的决策最忌拍脑袋、一时兴奋。“从群众中来，到群众中去”以及“实事求是”这些工作方法，是中国企业什么时候都需要的。

3月5日专业化的调整越早越有利

万科在1993年至1997年的5年时间里进行了专业化的调整，付出了相当的代价。一些犯同样错误的公司现在才开始进行调整，就有些为时过晚了，有不少成为资产重组的目标。

从20世纪90年代中期开始，万科开始从多元化向专业化进行调整：以房地产业为主业，以住宅为核心，以调整业务、盘活存量为目标。事后证明，这种大调整带来了翻天覆地的变化，因为定位于专业化的房地产发展，万科从此开始在我国房地产企业中处于领先地位。此外，万科不仅仅从多元化向专业化进行大转变，而且还在专业市场中进行再次细分，选择了以开发城市中、高档民居为主，从而改变了过去公寓、别墅、商场、写字楼等什么都干的做法。

——1998年，王石在接受本书作者采访时如是说

背景分析

1984年成立的万科以做贸易起家，在随后的七八年里，涉足的行业五花八门。按照王石的说法，除了国防部和宣传部的开支之外，其他项目的开支在万科的财务报告中都能找到。公司草创时候，生意为大。各人漫天撒网，遍地捕鱼，为的是多开发赢利机会。这个初衷很好，可是事与愿违。由于多方投资、资源分散、业务结构不合理，即使有再好的管理体制、再高的工作效率，利润的回报率还是十分有限。因此，王石才会痛下决心，割肉断腕，不管赚钱与否，把非主营业务一一剔除。

这么多年来，太多新兴企业的失败例子告诉我们，如果没有王石追求建立现代企业制度的努力和强势应变的领导能力，好一点的结局就是王石和部分万科高层赚了一大笔钱上岸作鸟兽散，公司从此黯淡；而更可能的就是像那些与万科同时上市的深圳公司一样，陷入投资误区，经营顾此失彼，最后转入困境，重组都是常事，极端一点的，连公司都给除牌了。

3月6日进入市场时先取高端

1991年6月至8月，我们对上海的房地产市场进行考察，发现上海别墅奇缺，与上海这样一个特大型城市的地位极不相称。经过分析论证，万科高层领导确定以潜力大、回报高的别墅为突破口，借此打开上海市场。当时上海市的土地招标对外商优先，万科志在必得，便联合香港仲盛公司绕道香港投标，但是万科地产要先垫付对方投标要出的750万美元，以后再以合作公司的名义贷款冲还。万科地产调往上海三个人，就开始了整个项目的经营操作，全部业务的技术人员都由深圳地产分阶段派出人员。

——1994年，王石在接受本书作者采访时如是说

背景分析

进入20世纪90年代以后，深圳企业不仅调整了产业结构，而且开始了跨地域发展，上海正是深资企业所要争夺的重要市场。1991年8月，上海市土管局推出古北新区第24号地块进行国际招标时，王石再次飞赴上海，小心翼翼地询问：特区的企业有资格参与吗？得到土管局一位处长的肯定答复和细心指引。这位官员诚恳的态度和热情的眼光给特区来的投资者留下了难以忘怀的印象。上海在对外开放的同时，也打开了对内开放的大门。

就在这一年，万科联合仲盛公司以高价中标取得“西郊花园”的开发权，在此基础上组建了上海万盛房地产有限公司。“西郊花园”是万科房地产业务跨地域发展的第一个项目，也是新中国成立后上海新建的第一个大型高档别墅区。“西郊花园”的地价为1500万美元，万科仅以400万美元投入就启动了该项目，其余资金就靠抵押贷款和预售房款来支持。通过少量资金启动项目，再以当地资金滚动发展，这成为万科以后开发物业的重要法宝。1992年3月，“西郊花园”开始发售，同时设立深圳和上海两个销售点，结果连广告都没有做，销售成绩就很不错，别墅第一年就卖完了。深圳方面，只有后来成为万科地产副总的一个女职员在卖别墅，结果就卖出去27套，每套售价约40万美元。“西郊花园”88幢别墅于1993年6月基本完工交付使用。“西郊花园”项目的成功，使万科进军上海市场的信心大增，为万科跨地域开发房地产项目积累了经验。

行动指南

进入一个陌生市场的时候，要善于分析形势，发现市场缺口。如果条件成熟，就尽量争取高端切入，这样能够积累品牌势能，起到业务后续开发时事半功倍的作用。

3月7日10亿元规模之前勿多元化

企业做到10个亿的时候，你再往上做就非常困难了。你会发现你的资源本身就不多，人力资源、资本资源，实际上你本身就只有这么点儿资源，又被分到十几个行业当中去。绝对不能一味追求大规模，因为如果一味追求大规模又不能做到，再砍掉，规模不是反而越来越小了吗？

我们慢慢发现，房地产市场在中国刚刚起步，市场非常大，而且能够维持比较长的增长时间。其次，市场很大，没有垄断，我们就选择了房地产。我们曾经选择做录像机，但是已经有9个国家定点的厂，每年进口的指标都分给这9家，所以根本行不通。已经确定房地产后，万科开始做减法。因为资源集中了，虽然调整时期恰好是房地产非常不景气的时候，1992年、1993年因为宏观调控，很多人不做房地产，但到了1998年房地产真正热起来的时候，万科情况很好。

——1999年，王石在接受本书作者采访时如是说

背景分析

在中国企业界，一度有过专业化还是多元化的争论。不少企业家津津乐道自己的公司业务广泛，“东方不亮西方亮”。从产品多元化到市场多元化甚至再到资本的多元化，让很多企业获得了规模化的快速发展，也将很多企业拖进了泥泞的沼泽地从而难以自拔。

管理大师德鲁克曾说，一个企业的多元化经营范围越广，协调活动和可能因此造成的决策延误就越多。伴随多元化产生的管理环节的增加、管理通道的不畅、管理信息的不对称等都可能导致企业管理决策的扭曲或管理效率的降低，从而增加企业管理成本。尤其是企业在经营行业特点、关键成功因素不同的多种业务时，这方面的矛盾就会更为突出。

所以，王石回忆起万科创业头十年惊心动魄的多种经营的经历之后，他仍然保持比较清醒的头脑，从来没有过分的乐观，觉得自己做什么都可以。20世纪90年代末，他就多次很谨慎地说：房地产本身的产品也是种类很多的，写字楼、住宅、商场、厂房，有很多品种，我们只做住宅。虽然我们做得很单一，但是正因为很简单，产品选择就非常重要。

行动指南

多元化是韦尔奇的拿手好戏，但是中国企业家，最好不要轻易尝试——尤其是年营业额在10亿元之下的时候。

3月8日要重视竞争对手对你的看法

1992年对于公司的革命意义在今后几年中将持续不断地体现出来。在这一年中，公司做出了两项战略决策：一是将房地产业务作为核心业务发展，并推动该项业务的跨地域投资；二是发行B股，引进国际资本和管理经验，建立一个开放的组织架构。虽然1993年国家即进行宏观调控，控制基建规模，卖方市场也向买方市场转化，但在3年中，公司的业务结构趋于明朗，房地产业务成功确立为核心业务，1995年上半年房地产部门的营业收入和利润分别比上年同期增长了49%和43%，外地业务占公司利润的比重已上升到70%，说明了公司主动变化、调整自己适应市场的努力已初见成效。

——1997年，王石在接受本书作者采访时如是说

背景分析

“万科的竞争实力在哪儿呢？它的贸易没有国优拳头产品，股权投资本身无法形成竞争优势，工业产品中没有全国名牌，文化经营没有形成规模效益，真正有点优势的是它的物业管理，而物业管理本身是不赚钱的，单独形不成经营气候。能够形成行业竞争优势的只有万科的房地产。”

这是挑战万科的君安证券在1994年3月30日刊登于报纸广告中的郑重其事的“审判”。然后，他们提出倡议：改组公司的产业结构，收缩工业、贸易和股权投资业务，保留已在业内具有较高声誉的文化经营业务，重点发展大中城市住宅开发和写字楼出租等房地产业务。

这些未必很准确的判断，印证了王石当时模糊的担忧，这场争战再次提醒王石和万科：转型已是迫在眉睫。于是，也就有了万科后来长达9年的调整期。现在想来，9年对于很多企业来说，已经是一个生命周期了。要坚持这么长时间的调整，可能当时王石自己也没想到。不过，熟悉他的人也能够理解，对于这个意志坚定的人来说，除非他没有想清楚，没有下决心，否则他一旦深思熟虑决定要做一件事情，即使是10年、8年，也不会轻易动摇。

行动指南

最了解你的人，可能恰恰就是你的竞争对手。来自竞争对手的意见，哪怕未必准确、未必客观，企业家都需要高度重视，找出其中的有价值之处，促使企业自身转变提高。

3月11日零售业看上去很美，做起来很难

百货零售业绝非一个暴利行业，万佳的成功，是因为自1991年起，万佳就在不停地交学费，积累经验。到了1994年后慢慢走上成功之路，绝非侥幸。最重要的是，因为母公司是较为成熟的上市公司，万科包括资金、人才以及其他看不到的大量资源的支持，才使得万佳能够健步如飞，而这是其他对手难以“克隆”的优势。

在20世纪90年代，每一年，一方面是一些大型商场在紧锣密鼓地开张，争夺零售市场的份额；另一方面，也有些前一年才开张的大型商场在悄悄关闭。由于经营大型零售业一次性投入成本较大，且管理极具专业性，故属经营风险较高的行业之一。一般来说，新介入的零售商的生命周期很难超过3年。

——2001年，王石在出售了万佳百货零售业务之后发出的感慨

背景分析

王石在很多场合介绍万佳成功经验的时候，都很清醒地提到，做零售业，对投资者是要求很高的。

零售业是一个管理难度非常大的行业，行业经营的成功率实际上并不高。根据国外的统计，零售企业开业第一年的破产率为35%，开业5年后的破产率为92%，可以说是沙里淘金。在中国，由于破产情况没有正常化，再加上企业拆东墙补西墙的做法，所以难以感觉到零售业类似程度的破产率，但相信实际状况并不比国外好。由于社会普遍对零售业的经营管理难度缺乏足够认识，零售业经营出现一个前赴后继的现象：一边有一大批草率进入的经营者陷入经营失败的泥潭之中难以自拔，另一边又有一大批新的经营者不断踌躇满志地开办新的商店。