1.2 B集团物流战略规划

本节选取了B集团1980—2003年的发展、经营情况作为案例背景，介绍B集团在面临新技术和新经济环境的挑战下，是如何搭建物流战略框架的。

1.2.1 案例描述

1.案例背景

B集团创建于1980年，是以电子工业为主，集科、工、贸于一体的大型国有企业。2003年，B集团拥有全资、控股和参股企业39家，员工10000多人，先后与国际知名的公司合资合作兴办了20多家合资工业企业，名列中国电子信息产业百强前30位。

B集团的主要产品有家用电子产品、高级汽车音响、电子精密部件、各类电子配线、多层线路板及各类电器开关等系列产品。其中，自主品牌的产品包括电话终端、VCD/DVD系列播放机、干电池、手机电池及电工产品等，在市场激烈的竞争中，不仅赢得了较高的国内市场份额，同时在欧洲、日本、越南及中国台湾等国家和地区深受消费者欢迎，出口量持续增长。

2.B集团物流存在的问题

B集团从起步的10万元资金，在20多年的时间内，发展成为拥有视听、通信、能源、电工及光电五大自主产业，销售收入超过40亿元的大型企业。B集团的发展经历了三个阶段：第一阶段（1980—1990年），贸易起家，合资奠基，规模迅速扩张；第二阶段（1990—1998年），盲目跟风，多方下注，无关多元化受累；第三阶段（1998年至今），收缩整顿，清理包袱，大力发展自主产业。

在B集团的发展过程中，很大程度上是“机会导向”的战略态度，既没有明确的战略发展目标，也没有明确的管理思想。在物流管理方面，集团受“大而全”、“小而全”的思想影响很严重，这导致了集团专业化程度低，对集团物流管理认识程度低，使流通费用占生产成本的比例居高不下。B集团在物流方面存在以下主要问题。

（1）下属企业普遍存在库存高居不下的问题。B集团下属企业主要是以组装为主的生产模式，除了少量的冷冲件、注塑件自己生产外，多数的零部件通过采购和代工生产获得。从生产模式来看，具有现代企业横向一体化的特点。

从内部管理上看，企业的管理属于传统型的工厂管理，而不是供应链管理。由于存在管理上的一系列问题，B集团下属企业普遍存在库存高居不下的问题。以生产DVD等激光视盘机的视听公司为例，1999年至2000年平均存货为1.45亿元，平均库存周转天数高达165天，几乎半年。由于电子元器件的快速降价及激光视盘机的性能的高速发展，其中部分VCD激光视盘机的存货价值已经不到账面价值的1/4。

（2）下属企业的销售体系普遍存在销售重点不明确的问题。B集团下属企业的业务分为国内品牌销售和国外市场代工生产业务两部分，其中代工生产业务超过了总业务量的80%。在代工生产业务中，主要的销售渠道是国外的大卖场，如为多家国际连锁超市贴牌生产。B集团下属企业多数作为国外大卖场的工厂而存在，在最终消费市场上没有投入过多的人力、物力和财力。这种状态虽然造成销售毛利率的下降，但由于销售成本（包括销售物流成本）较低，代工生产业务对集团贡献的利润率高于自主品牌的利润率，也带来了较好的现金流状况。

B集团目前的主要问题存在于国内市场的开拓。由于B集团没有建立统一的销售体系，各下属企业纷纷建立了自由的营销网络，在全国各大城市建立营销网点。B集团下属的视听、电子、能源、电工、电线等公司都在全国各大城市建立了自己的销售办事处，也都按地区设有5个销售分公司。

（3）采购成本高、风险大。B集团下属企业都是独立设立采购和采购网络，除了独立和供应商签订采购合同或协议之外，都各自选择供应商，并对供应商进行评审，增加了采购的费用和管理的费用。在采购模式上，B集团下属企业与供应商是传统的合同买卖关系，而不是合作关系。而且在新产品开发、物流配送和服务等方面，与供应商没有什么合作。采购方式停留在面向库存采购阶段，B集团下属企业维持着庞大的原材料库存以维持生产运作的顺利进行。这一方面占用了大量的流动资金，造成公司的现金流状况较差；另一方面，由于电子元器件更新速度很快，价格波动性较大，带来了较大的存货风险。同时，在内部物料方面，B集团也没有建立共享机制，其下属企业都维持着庞大的原材料库存以满足正常的需要，既占有了大量的流动资金，也存在较大的存货折价风险。

1.2.2 案例分析

综上所述，B集团的物流管理体系处于比较传统的功能化物流管理阶段，物流仅仅作为生产和销售的辅助环节而存在，缺乏系统管理的思想和运作机制，更谈不上集成化物流管理和网络化物流管理。

1.造成库存居高不下的原因

（1）采购体系效率不高，存在订货不当等问题。B集团没有形成统一的供应商管理网络，下属企业自行控制供应商的选择、评审，同类零部件有多个不同的供应商供货，实行多头采购。没有根据最佳订货点和订货周期进行采购。

（2）生产周期控制能力差，内部生产处于人治状态，没有建立良好的运作机制，也没有生产管理信息系统的支撑，订单完成的过程处于不可控状态，按生产计划采购的货物不能按期生产。

2.造成销售重点不明确的原因

（1）多级状况的销售网络，造成了较大的销售库存储备，带来了较大的资金压力。

（2）由于B集团在品牌、服务等方面还处于起步阶段，可以用于投入品牌建设的资源有限，这些庞大的网络能够带来的销售成效非常有限。

（3）市场过于分散，没有选择重点市场重点开拓，全部是采用分公司模式，成本比较高，没有将在国外销售中采用的走大卖场的低成本成功模式移植到国内。

3.造成采购成本高、风险大的原因

B集团的子业务单元集中在电子信息产业，特别是合资企业和自主企业在产品上有很多是雷同的，很多元器件都是一致的。采取集中采购平台，不仅可以获得比较有利的产品价格，而且可以得到更好的服务。

4.B集团下属合资企业对集团在物流管理方面的需求

B集团在合资企业的管理中一直扮演着国内事务顾问的角色，为合资企业提供有关政策把握、人才管理、物业管理方面的咨询和服务。以往合资企业的业务主要是出口。但近年来，国内市场需求量由于欧美经济的下滑及国际厂商在国内建立生产基地等原因，部分合资企业开始面对国内制造商直接供货。但零星的售后配件市场和服务市场的开拓和管理，是合资企业的弱项，而这只能通过B集团的物流网络来完成。这样的需求在合资企业中普遍存在。

合资企业对B集团在物流管理上的需求集中在以下几个方面：

（1）代理国内市场的销售物流，特别是售后服务网络的统一管理。

（2）集团内部公司之间的物流管理，包括集团内部的紧密零部件公司和其他公司之间的物料计划的协调，物流调配，内部运输，资金流管理等。

（3）可能的情况下，将合资企业和自主企业的同类零部件进行整合，以提高规模效应。（4）共享零部件的集中采购管理，主要是供应商管理的共享机制。

1.2.3 案例点评

1.物流战略规划的流程和内容

物流战略规划是指企业高层管理机构根据企业长期经营、发展的总目标，结合企业内部条件和所处的外部环境，制定能够使企业达到总目标所需要遵循的管理方针和管理政策，做出现有资源优化配置的决策，提出实现总目标的经营途径和手段。

物流战略规划是通过提高流程价值和客户服务而实现竞争优势的统一、综合和集成的计划过程，通过对物流服务的未来需求进行预测和对整个供应链的资源进行管理，从而提高客户的满意度，具体内容如表1-4所示。

2.B集团的物流类型

作为生产型企业，B集团的物流类型主要包括生产物流、供应物流、销售物流、回收物流和废弃物物流等。B集团下属企业的生产模式都是以组装为主，零部件的生产基本上采购或者代工生产。B集团的生产物流集中在组装环节，其关键在于控制原材料和产品库存。

大多数零部件的制造在集团外，而且关键零部件是国际采购，采购物流的控制是集团物流体系运作的重点之一。

在销售物流方面，出口业务大多为代工生产业务，集团只负责到出关离岸为止。海外市场的分销、配送和服务都有海外的其他公司负责。在国内市场，消费类电子产品主要是通过代理商销售；而属于投资类电子产品的LED真彩显示屏多用于体育场馆、会展中心和广场等，其销售是针对机构、客户的项目式销售模式。国内市场的分销、配送和服务目前都有各下属企业独立承担，运作体系庞大而杂乱，是改善的重点之一。

由于各下属企业都是以组装为主，在回收物流和废弃物物流方面的问题不多。但今后有关电池回收的法令出台，会为下属的能源公司带来回收废旧电池的问题。另外，由于光电公司的产品——LED真彩显示屏属于超大产品，其物流具有自己的特点。

由此可见，B集团物流管理的重点内容是组装环节的生产物流、采购物流、国内市场的销售物流。B集团的物流战略规划可以从以上环节入手。

3.产品营销的发展趋势和新的战略规划要求B集团优化物流体系

随着经济全球化的快速发展和市场信息共享程度的提高，全球各地的消费者都暴露在新的生活方式和新的消费形式下，而且希望能买到许多自己能看见的商品，整个消费市场已经开始进入信息时代。信息时代所创造出的市场，其竞争极为激烈。消费者比以往更加关心竞争的条件，价格意识更强，而且要求更多。主导市场的力量已从制造商和零售商的手中转移至消费者手中——消费者现在可以要求厂商按照他们的要求来量身打造产品、服务、价格、渠道，甚至是广告和促销方式。

供应商不仅通过信息技术的运用，如电子商务、电子数据交换（EDI）和客户关系管理（CRM）等，减少和客户的联系环节，更紧密地和客户沟通；而且在物流体系上更多地借助社会化物流体系，利用第三方物流的专业优势，以降低为客户提供产品和服务的成本。

4.B集团的物流战略框架

（1）对供应链管理的规划和诊断，可为企业创造价值，使物流管理更加合理化，充分整合集团物流系统、客户、供应商、第三方物流，与客户结成战略联盟，增强集团的竞争优势。

（2）选择优秀的第三方物流公司，集团可得到更好的服务和更低的成本，提高核心竞争力。在面向订单生产和面向订单采购的精益生产管理下，采购物流和销售物流可以委托第三方物流公司。

（3）现代物流需要优秀的信息系统支持，应用好的信息系统有利于提高效率、降低成本。信息系统的建设是实行集团物流体系的关键，缺少信息系统的支持，从集团层面管理物流只能是空话。在物流管理方面，建立中央物料数据库，有利于集团对各下属企业的存货管理的监督，也有利于在例外情况下适当调配各下属企业之间的物料。

（4）集团可以整合的物流活动主要是销售物流，通过对各下属企业的销售物流的整合，可以达到规模效应。

5.物流战略实施的进程

物流运作管理是一个不断改进和发展的过程。从日本资生堂公司的物流组织的演进来看，从没有专门的物流组织到设立物流部，从物流部的简单职能到物流部的职能扩展，从物流部到物流中心的建立，从一个物流中心到多个物流中心，从物流中心到建立公司物流总部，构成一个完整的组织递进和发展过程；而从物流运作管理来看，从原有的物流运作管理流程到物流部新职能化的物流运作管理流程，到物流中心的运作管理流程，再到不断探索和创新的物流运作管理流程，也同样呈现出一个系统发展进程。从美国企业的经验来看，它们推行现代化的物流管理经历了50年，包括4个阶段，其中有技术的原因，也有认识上的局限性。我国的生产企业可以缩短这一个摸索的过程，因为我们有很多可以借鉴的经验，而且技术上也已经成熟，但这个过程是不可逾越的。企业要从实际出发，制定分阶段、分层次的物流战略。从美国现代企业物流发展的轨迹来看，我国企业要实现这一过程至少也要经历3个阶段，如图1-4所示。

资料来源

1.智库百科网，http://wiki.mbalib.com。