第1章 序一 外企的成功之路

25年，弹指一挥间。

对于一个行业的发展来说，25年只是历史长河中很小的一段，但对于一个企业尤其是早期来拓荒的跨国公司来说，成败在此一举。施耐德电气（中国）有限公司（简称施耐德电气中国）走过了这关键的25年，成为一个真正的中国公司。

我和施耐德电气的接触较早，应该要从十几年前由机械工业部牵头对温州低压电器的打假工作开始。那时，电器造假现象在温州比比皆是，行业正气不足。为了整顿市场，机械工业部牵头联合七个部委共同开展了声势浩大的打假活动。也就是那时，一直从事高压发电设备的我开始介入低压电器行业，对施耐德电气这一跨国公司有了新的认识和了解。

在那个时代，外国企业进入中国到底意味着什么，这个问题在不同时代会有不同的认识。我觉得以开放的心态加强与外企合作是一个充满挑战和机遇的战略选择。对于施耐德电气，我就是作出了这样的一个选择。并且事实证明，这是一个双赢的选择。

对于施耐德电气来讲，这是一个开拓中国庞大市场的绝佳机会，而对于中国来说，也是一件佳事。因为它为中国行业内部的发展和改革带来了一股新的助推力。与当时中国企业相比，施耐德电气作为一个欧洲老牌企业，它除了在产品的开发、质量上有着优越之处，宏观来讲，施耐德电气的优越还体现在其生产模式上。与当时中国企业较为僵化的生产特点相比，施耐德电气在坚持产品可靠性的基础上不断满足市场的需求，一步步发展起来。

如果说中国市场的开放是外企成功的第一步的话，那么融入中国文化就是至关重要的第二步。随着中国经济和国力的不断增强，越来越多的跨国公司想要入驻这一片广袤的土地，来分享无限商机，但是“水土不服”的例子举目皆是。外企本土化最容易犯的两个错误是，固执己见，拒绝本土化；或求胜心切，过度本土化。从这点来看，施耐德电气又是一名胜者。而这其中的成功要点就是——管理层的本土化。除此之外，施耐德电气中国的历任总裁，尽管在风格和策略上有所差别，但他们在努力推进本土化这件事情上却始终是一致的。他们信赖本土员工，信赖那些更中国化的做事方法，使这家法国文化浓重的公司开始展现出东方文化独有的特征。之后，施耐德电气中国还着力培养本土人才，让更多有想法、有志向的本土员工走上重要的岗位。

对于施耐德电气中国来说，这25年只是一个进入中国的开始，以后的路还很长。就目前公司所拥有的众多发展目标中，我认为能效管理是一个很有潜力且很有意义的项目。公司的发展除了专注于销售额的提升外，社会责任的承担也是不可忽视的。能效管理既可以从公司内部实现“Go Green”的目标，还可以为众多企业提供节能增效的可行方案来实现绿色中国的大方向。具体来说，能效管理的实施除了提供方案保证服务之外，产品的提供也是必需的。因为市场需求的最终指向还是产品，只有“软件”、“硬件”兼备才能将理念变成现实。

很多人问我中国由工业大国变成工业强国需要什么，我想这是一个不能一语断定的问题。但是根据中国工业长达几十年的发展史来看，市场开放是必需的，优秀本土化的外国企业会起重要的作用。施耐德电气正是这样的一个企业。展望未来，我相信在下一个25年里，施耐德电气中国会走得更远，中国工业也会变得更强，而且中国制造成为优质品的同义语的目标也会越来越近。

陆燕荪

原机械工业部副部长、现中国机械工业联合会特别顾问