最后，万达通过加强考核环节来明确岗位责任。计划不能变，人心须稳定，万达为了保障项目的最终完成，采用严格考核的方式进行驱动，并明确了集团和项目公司层面各责任主体负责的工作内容。一旦确定了责任人，万达会对不同节点设定考核分值，比如，第一级的节点是15分，第二级的节点是10分，第三级的节点是5分，同时出台了红、黄两大亮灯机制，对相关人员予以警示。这样一来，每一个部门、每一个岗位上的参与者都能明确自己下一步的工作内容，一旦拖了团队的后腿，是能够在信息化系统中发现的，而且黄灯达到一定数量之后会在总裁办公会上进行通报，整个团队都会群策群力研究解决方案。如果出现了红灯，大家就要及时吸取教训，争取将落后的进度抢回来。此外，每到年底，万达会针对各个责任人的计划达成情况，获得一个不同的分值，最后形成个人年度计划系数，与全年的奖金挂钩。这种强有力的考核机制加强了执行效果。
万达正是通过自上而下的方式明确责任划分，采用科学管理的方式提高计划的达成率，同时也修补了各个环节中可能存在的漏洞，形成了滴水不漏的计划管理体系，最终确保了“一个标点都不能改”的强势管理法则。
3.民主式讨论，独裁式决策
民主是现代企业管理中的核心组成部分，是体验企业先进管理理念的表现。民主管理必须与现代企业制度建设相融合，才具有现实意义和生命力。所谓民主不是一句口号，也不是政治宣传的手段，而是要在企业的各项管理工作中有所体现。现代企业想要谋求健康发展，注定要将民主的基因融入自身的血液当中。
与民主相对立的是独裁，有人认为既然提倡民主，就应该反对独裁，然而民主和独裁的关系并不是非此即彼的对立关系。纵观中国互联网企业的掌门人，很多都是“独裁分子”：马云虽然在表面上不独裁，甚至还辞去CEO的职位，但是他只要振臂一挥，阿里集团的人还是会跟着他走；周鸿祎、刘强东也都是“独裁者”，然而他们管理下的企业并没有走向末路。
曾经将乔布斯驱逐出苹果的苹果公司前CEO约翰·斯卡利说过这样一句话：“成功的科技企业里没有民主！”对这句话的正确解读是，在那些成功的高科技企业里不可能存在民主，只要拥有一个优秀的领导者就好。
通常我们所说的企业民主，是企业活动中员工的民主意识和主人意识，是一种“以人为本”的价值观，是一种长期养成的行为规范。从某种意义上讲，民主和独裁在现代企业中是并行关系，民主是自下而上的管理反馈，独裁是自上而下的管理实施，如果只有一个力的施展方向，这个企业迟早会被顶破或者坐穿。
民主是美好的管理概念，从理论上说没有错误，但在现实中没有多少成功的案例，那些我们熟悉的企业似乎都和我们想象中的民主相差甚远，所以有人提出更先验性的观念：没有民主并非独裁，只要让那些优秀者具有一定的话语权且受到足够的重视，就已经实现了民主。
在企业管理中，适当的话语权会让员工产生被尊重的感觉，从而会更加乐于服务于自己的公司且能够在这个过程中感受到快乐。所以企业的民主和独裁的正确关系是：一定的民主意识是确保企业健康发展的必要条件，而非全面地推行民主。
万达是一个注重民主的现代企业，尤其是在复盘中，由于要反思过往，总结经验教训，所以采取了民主讨论和独裁决定的双重办法。企业进行复盘的目的是让好的、成功的经验形成一种制度，为日后的操作进行指引，从而创造出更多的财富。
万达的复盘管理方式是，在各系统提交资料之前就要进行讨论，讨论某个议题需不需要展开，如果展开的话按照什么顺序，需要上报几个，在这个过程中经常会发生争执，而争执恰恰说明万达不是“一言堂”，每个人都可以发表自己的意见。即便如此，将这些争吵过后得出的结果提交到集团时还是会发生争吵。那么问题来了，这样的民主讨论最终以何种方式收场呢？
王健林曾经就此问题提出过自己的看法：每个会都需要有一个副总裁去牵头。牵头的目的是什么？是去拍板决定。这体现出王健林对复盘的重视，也是对参与复盘的全部人员作了提示：一旦有能拍板决定的人到场，就会将这些争吵的结果形成决议性的内容。
万达的每一次民主讨论，最终都会形成一本精美的小册子，上面收录了参与人的个人观点、想法以及相互辩论和交流中得出的新观点和新设想。这本小册子会发给万达的各个项目公司作为案例指引，里面的内容全都是实践换来的“干货”，可以通过它对比每个人的工作进展情况，也可以通过它去思考未来的战略计划，员工有什么疑问都能从中找到最满意的答案。小册子之所以有如此内容丰富的总结，是因为万达充分发扬民主精神。
在万达的复盘会上会采用这样的工作流程：第一部分是决议建议，针对那些犯错的地方提出补救和解决的方针；第二部分是经验总结，要将那些有价值的经验保留并传播；第三部分是外部反馈，要让万达每个系统和部门站在别人的视角去看自己身上的问题，有利于形成完整客观的结论。最后汇总出来的建议，包含了不同岗位、不同人格、不同能力和不同阅历的参与者的建议，能够像精确的指北针那样引导着万达朝正确方向行走。
曾经在万达组织的一次文化节结束后，按照规定举办复盘会，会上提出让参与者找出至少两点不足并提出三点建议，于是每一个与会者都尽情“吐槽”，根本不用担心为谁保留面子或者维系人情关系，否则复盘会就失去本来的意义。在“吐槽”的过程中，每一个与会者都可以在自己的工作范围内找出“槽点”，如有关文化节的主题logo设计，如文化节举办的场地，如文化节召开前的预热度等。“吐槽”结束后，复盘会根据事先确定的重要性进行排序，将每一个人“吐槽”的问题和贡献的建议都收集整理，根据实际情况落地实施。
如果你没有经历过这种“吐槽大会”，你肯定会觉得十分“恐怖”：复盘会自始至终都是简单粗暴的语言，没有什么精斟细酌的遣词措句，而且这仅仅是部门内部的复盘会。当这些收集的意见和建议上交到集团之后，全部系统的主要负责人都会坐在一起，然后将之前提交的内容排好顺序，按照重要性一个一个“过筛子”。每个部门的负责人先是简单汇报一些工作经验，虽然在复盘会中这不是重点内容，却是必不可少的，因为光是“吐槽”而不谈成功之处会释放过多的负能量。在主要负责人谈完经验和业绩之后，就是将所有的问题进行沟通的环节，由于会议气氛比较轻松自由，所以免不了会发生“争吵”，特别是很多意见和建议触及一些人的根本利益时。
在2009年之前，万达内部的项目公司和商业地产管理公司并不存在任何验收程序，也就是说商业地产管理公司只能接受一个他们无法怀疑和否定的结果，好或者不好都要忍受。后来万达意识到这里面存在着问题，就让双方进行分析和讨论，能够及时纠正一些错误并遏制某些问题的出现，而这个改变正是因为之前的一次复盘会，当时在会上有人明确提出：缺乏验收程序会危害万达的根本利益。由此可见，复盘会能够帮助万达查漏补缺，对企业制度的完善有着极其重要的意义。
由于采用民主发言的方式，在复盘会上通常会围绕一个问题争执很久，即使如此，万达也不认为会浪费时间，转而将大大小小的问题都展开讨论，最终形成很多表格，在会后加以监督。当然，有些问题由于牵涉的利益层面比较广，所以比较难以解决，一两次的复盘会未必会有结果，这时就需要在决策层中敲定终极解决方案，而不是一味地继续民主讨论。
从另一个角度看，万达召开复盘会讨论某一个问题，让与会者产生关注点，产生思考欲，这个价值要超过复盘会上收集的意见和建议的总价值。因为每个人都在民主讨论的过程中加深了对企业的了解以及对各部门、各系统的认识，认知能力提高了，解决问题的能力也就增强了，后续再遇到棘手问题也会迎刃而解。
万达曾经在一次复盘会上提出推动多系统的“营销联动”，也就是让全员一起营销，这样做的效果是阵容强大而且能节约宣传成本。现在每到节假日，全国的万达百货和院线都会进行这种营销联动，然而当时这个问题被提出后并没有马上得到万达的回应，而是用了独裁的方式做了回答—暂且搁置。随着时间的推移和经验的累积，万达又将这个搁置的问题拿出来进行修改并最终敲定了实施方案，让营销联动成为万达的常态化推广手段。
万达通过民主的方式将管理层和执行层的意见和建议全面释放，又在决策层的斟酌和谋划中最终形成企业发展战略的组成部分，这不仅是数据管理的成功实践，也是信息交换管理的突破，更是团队沟通管理的胜利，意义深远。
4.四次转型，活化管理和经营的联动性
在互联网经济的影响下，很多传统企业都在进行反思：面对互联网公司的“碾压”该如何反抗？面对消费群体养成的网购习惯该如何引导和扭转？于是，越来越多的企业开始谋求转型，而转型对企业自身管理而言极为重要，一个不能及时对业务范围和技术手段进行调整或者升级的企业，注定是一个失败的企业。
转型对企业来说意味着机遇和风险并存，不转型可能被市场浪潮吞没，而转型失败同样可能被竞争对手击败，转型和升级对企业来说是痛苦的，更重要的是会让之前积累的经验无用武之地，在未知的领域遭遇未知的风险。因此，怎样回应挑战和改变自我，是很多企业都要面对的现实问题。对于万达来说，从名不见经传到世界级企业，是通过四次重要的转型实现的。
1988年万达集团成立于大连，到目前为止已经成为中国商业地产行业的龙头企业，拥有五星级和超五星级酒店、上千块电影银幕、上百家连锁百货和量贩KTV的企业，形成了商业地产、高级酒店、文化旅游和连锁百货四大核心产业。
万达的企业管理最大的特色就是以多变来应万变，在成立后的20多年间，万达进行了四次转型，每一次转型都衍生出一个新的商业模式，产生不同的产品，实现了企业的阶段性跨越，最终成长为一个“巨无霸”企业。这种成功的企业管理方式就是不断鼓励自身进行革命，而革命才能体现出一个企业的旺盛生命力，也是企业能否在激烈的市场竞争中立于不败之地的决定因素。
万达的第一次转型发生在1993年到1999年，转型的方向是从区域性公司变为全国性公司。
1992年邓小平南方谈话之后，万达从大连转战到广东，这是为当时形势所迫，中国第一代民企都产生了跨区域发展的意向，而当时经济环境、政策环境最好的地方是广东沿海等地，万达没有墨守成规，也没有抱着制定好的计划表不放，而是根据国家政策走向将发展的方向改为广东。由于当时地方政策的壁垒限制，万达未能在当地工商局获得注册资格，但是万达没有放弃转型的目标，通过一个华侨房地产公司成立了一家分公司，拥有了一个账号并握有管理权，独自承担风险，由此成为国内第一家跨区域发展的行业企业。
尽管这次转型没有给万达带来大收益，却使其获取了跨区域作战的经验，也明确了目标。从1997年万达大规模进行跨区域发展开始，万达确立了从区域品牌升级为全国品牌的目标，修订了原有的战略计划管理方案，力争做一个从几十亿元到百亿元级的公司。而且，从一个城市的公司升级为全国几十个城市的几十个公司，要求万达在企业管理方面必须作出更深度的变化，而相应的企业文化也要进行调整。
万达的第二次转型发生在2000年到2005年，转型方向是从住宅房地产转向商业地产。
这次转型源于万达的两个员工身患重病，花费了公司300多万元，这对一个民营企业来说压力是巨大的，因此万达打定主意要获得更稳定的现金流，这样才能保证公司人员在扩大的同时不会受制于意外因素的影响，能够维系正常的资金周转。经过讨论，万达决心向不动产转型，虽然这次转型十分困难，但万达还是从中摸索并积累了经验。
当时万达在沈阳建立了第一个店，最后经营失败，亏损了10亿元左右，还以被告的身份上了200多次法庭，这也从侧面反映出企业转型是企业定位管理中难以操作的一环。但是经过一番探索之后，万达在2005年终于转型成功，对外打出了“国际万达，百年企业”的旗帜，获得了全新的商业模式和新产品—城市综合体，推动万达成为全世界最大的不动产公司，也催生了企业文化的根本转变。
万达的第三次转型发生在2006年到现在，转型方向是进军文化旅游产业。
2005年，万达在房地产和商业地产领域做得有声有色时进行了第三次转型，围绕着不动产向文化旅游进军，将单一房产转变为商业地产和文化旅游的综合性企业。这是万达危机管理的结果，当时万达对中国的房地产和商业地产行业进行了细致的分析，并研究了英美等十多个国家的历史，最后发现这些发达国家的房地产产业成熟期都是50年，在此期间大规模发展，然而一旦过了这个热潮则会持续走低，而中国距离这个节点还有10年的时间，之后或许整个行业将会萎缩。