第三次生产力革命：特劳特“ 定位 ”

竞争重心的转移

在科学管理时代，价值的创造主要在于多快好省地制造产品，因此竞争的重心在工厂，工厂同时也是经济链中的权力中心，生产什么、生产多少、定价多少都由工厂说了算，销售商与顾客的意愿无足轻重。福特的名言是这一时代权力掌握者的最好写照——你可以要任何颜色的汽车，只要它是黑色的。而在组织管理时代，价值的创造主要在于更好地满足顾客的需求，相应地，竞争的重心由工厂转移到了市场，竞争重心的转移必然导致经济权力的同步转移，离顾客更近的渠道商就成了经济链中的权力掌握者。马云、马化腾、扎克伯格等互联网企业家巨大的影响力并不在于他们的财富，而在于他们与世界上最大的消费群体距离最近。而现在，新时代竞争的重心已由市场转移至心智，经济权力也就由渠道转移至顾客。谁能获取顾客心智的力量，谁就能摆脱渠道商的控制而握有经济链中的主导权力。在心智时代，顾客选择的力量掌握了任意企业、任何渠道的绝对的生杀大权。

选择的暴力

特劳特在《什么是战略》开篇中描述说：“ 最近几十年里，商业发生了巨变，几乎每个品类可选择的产品数量都有了出人意料的增长。比如，在20世纪50年代的美国，买小汽车就是在通用、福特、克莱斯勒或美国汽车这四家生产的车型中挑选。今天，你要在通用、福特、克莱斯勒、丰田、本田、大众、日产、菲亚特、三菱、雷诺、铃木、宝马、奔驰、现代、大宇、马自达、五十铃、起亚、沃尔沃等约300种车型中挑选。”甚至整个汽车品类都将面临着短途飞机和高铁等新一代跨界替代的竞争压力。汽车业的情形，在其他各行各业中都在发生。移动互联网的发展，更是让全世界的商品和服务来到我们面前。如何对抗选择的暴力在竞争中胜出，赢得顾客的选择而获取成长的动力，就成了组织生存的前提。

这种“ 选择的暴力 ”，只是展示了竞争残酷性的一个方面。另外，知识社会带来的信息爆炸，使得本来极其有限的顾客心智更加拥挤不堪。根据哈佛大学心理学博士米勒的研究，顾客心智中最多也只能为每个品类留下7个品牌的空间。而特劳特先生进一步发现，随着竞争的加剧，最终连7个品牌也容纳不下，只能给两个品牌留下心智空间，这就是定位理论中著名的“ 二元法则 ”。在移动互联网时代，特劳特先生强调“ 二元法则 ”还将演进为“ 只有第一，没有第二 ”的律则。任何在顾客心智中没有占据一个独一无二位置的品牌，无论其规模多么庞大，终将被选择的暴力摧毁。品牌的衰败则直接意味着品牌背后企业的衰败。这才是推动全球市场不断掀起并购浪潮的根本力量，而不是人们通常误以为的是资本在背后推动着并购，资本只是被迫顺应顾客心智的力量。特劳特先生预言，与未来几十年相比，我们今天所处的竞争环境仍像茶话会一般轻松，竞争重心转移到心智将给组织社会带来空前的紧张与危机，因为组织存在的目的，不在于组织本身，而在于组织之外的社会成果。当组织的成果因未纳入顾客选择而变得没有意义甚至消失时，组织也就失去了存在的理由与动力。这远不只是黑格尔提出的因历史终结带来的精神世界的无意义，而是如开篇所引马克思的唯物史观所揭示的，关乎社会存在的根本柱石发生了动摇。

走进任何一家超市，或者打开任何一个购物网站，你能看见的货架上躺着的大多数商品，都是因为对成果的定位不当而成为没有获得心智选择力量的、平庸的、同质化的品牌。由此反推，这些平庸甚至是奄奄一息的品牌背后的企业及在这些企业中工作的人，他们的生存状态是多么令人担忧——这必将成为下一个社会急剧动荡的根源。

吊诡的是，从大数据到人工智能等改进效率的手段不但没能缓解这一问题，反而加剧了这种动荡。原因也很简单，大量技术的运用只是提升了组织内部供应的效率，而组织的挑战主要不在内部，而是外部的失序与拥挤。和过去的全面质量管理、流程再造等管理工具一样，这种提高内部供应能力的“ 军备竞赛 ”此消彼长，没有尽头。如果不能精准定位，内部供应能力提高再多，也很难转化为外部成果。

新生产工具：定位

在此背景下，为组织准确定义成果、化“ 选择暴力 ”“ 选择动力 ”的新生产工具——定位（positioning），在1969被特劳特发现，引发了第三次生产力革命。在谈到为何采“ 定位 ”一词来命名这一新工具时，特劳特曾说：“ 《韦氏词典对战略的定义是针对敌人（竞争对手）确立最具优势的位（position）。这正好是定位要做的工作。”在顾客心智（组织部）中针对竞争对手确定最具优势的位置，从而使品牌胜出争赢得优先选择，这就是企业需全力以赴实现的成果，也是业赖以存在的唯一理由。特劳特先生的核心著作《定位》、《战》和《什么是战略》，读者应该先从这三本著作开始学定位。

定位引领战略

1964年，德鲁克出版了《为成果而管理》一书，20年后他回忆说，其实这本书的原名是《商业战略》，但是出版社认为，商界人士并不关心战略，所以说服他改了书名。这就是当时全球管理界的真实状况。然而，随着前两次生产力革命陆续发挥出巨大效用，产能过剩、竞争空前加剧的形势，迫使学术界和企业界开始研究与重视战略。一时间，战略成为显学，百花齐放，亨利·明茨伯格甚至总结出了战略学的十大流派，许多大企业也建立了自己的战略部门，设置了首席战略官等职位。1996年，战略领域的全球第一权威、哈佛商学院的迈克尔·波特教授总结了几十年来的战略研究成果，清晰地定义了战略：“战略，就是创造一种独特、有利的定位。”“最高管理层的核心任务是制定战略：界定并宣传公司独特的定位，进行战略取舍，在各项运营活动之间建立配称关系。”波特同时指出了之前战略界众说纷纭、乱象频生的原因，在于人们未能分清“运营效益”和“战略”的区别。从泰勒的科学管理到如今的人工智能，主旨在于提高运营效益，意味着比竞争对手做得更好；战略则意味着做到不同，创造与众不同的差异化价值。提高运营效益是一场没有尽头的军备竞赛，可以模仿、追赶，只能带来短暂的竞争优势；战略则无法模仿，可以带来持续的长期竞争优势。

比如，在产品高度同质化、消费者毫无忠诚度、固定成本刚性且居高不下、行业整体增长缓慢的航空业，特劳特针对美国航空、达美航空这些巨无霸企业的多舱级混合经营特点，将美国西南航空公司定位为单一舱级的航空公司，这一战略使美国西南航空公司成为有史以来最赚钱的航空公司，迄今无人能模仿和超越。

再比如，在竞争激烈、市场高度碎片化的汽车二手车市场，特劳特为瓜子二手车建立了“二手车直卖网”的战略定位，明确了“瓜子二手车”的战略大机会，并在发展中护航瓜子及时调整战略，规划业务创新，仅用三年时间就成为二手车行业领导者，后发先至，颠覆了传统的二手车行业，2019年3月获得软银15亿美元D轮投资，投后估值超过90亿美元。

定位引领运营

企业有了明确的定位以后，几乎可以立刻识别出企业的哪些运营动作加强了企业的战略，哪些运营动作没有加强企业的战略，甚至和战略背道而驰，从而做到有取有舍，集中炮火对着同一个城墙口冲锋，“不在非战略机会点上消耗战略竞争力量”（任正非语）。举凡研发、创新、设计、制造、产品、人力资源、投资、价格、渠道、供应链、流程、公关、传播、顾客体验，等等，所有的运营动作都必须能够加强而不是削弱定位。

比如美国西南航空公司，在定位明确之后，上下同心，围绕定位建立了环环相扣、彼此加强的复杂的运营系统：不提供餐饮，不指定座位，无行李转运，不和其他航空公司联程转机，只提供中等规模城市和二级机场之间的短程点对点航线，单一波音737组成的标准化机队，频繁可靠的班次，15分钟泊机周转，精简高效士气高昂的员工，较高的薪酬，灵活的工会合同，员工持股计划，等等，这些运营动作组合在一起，夯实了战略定位，让美国西南航空公司能够在提供超低票价的同时还能为股东创造丰厚利润，使得美国西南航空公司成为一家在战略上与众不同的航空公司。

加多宝（2012年之前打造的品牌为王老吉）的实践也证明（见特劳特“ 定位经典丛书 ”之《2小时品牌素养》之“ 详解王老吉成功之道 ”），我们无论哪一年针对定位来检索内部运营，总是能发现不少与定位要求不合的运营，同时也存在对定位机会投入不足的运营，通过加强后者和删除前者，加多宝在投入并不比竞争者更大的前提下，释放了惊人的生产力，销售额在几年之内从1亿元增加到200多亿元，从一个不知名的地方饮料超越可口可乐成为中国第一大饮料。

所有个人和组织都需要定位

定位与管理一样，不仅适用于企业，还适用于政府、医院、学校等各类组织，以及城市和国家这样的超大型组织。一个岛国——格林纳达，通过从“盛产香料的小岛”重新定位为“加勒比海的原貌”，从一个平淡无奇的小岛变成旅游胜地；与此类似，把新西兰从“澳大利亚旁边的一个小国”重新定位为“世界上最美丽的两个岛屿”；把比利时从“去欧洲旅游的中转站”重新定位为“美丽的比利时，有五个阿姆斯特丹”，等等。目前，中国有些城市和景区因定位不当而导致生产力低下，出现了同质化现象，破坏独特文化价值的事时有发生……同样，我们每个人在社会中也一样面临竞争，所以也需要找到自己的定位。个人如何创建定位，详见特劳特“定位经典丛书”之《人生定位》，它会教你在竞争中赢得雇主、上司、生意伙伴、心上人的优先选择。

定位客观存在

事实上，并不存在要不要定位的问题，而是要么你是在正确、精准地定位，要么你是在错误地定位，从而根据错误的定位配置企业资源。这一点与管理学刚兴起时，管理者并不知道自己的工作就是做管理非常类似。由于对定位功能客观存在缺乏“ 觉悟 ”，企业常常在不自觉中破坏已有的成功定位，挥刀自戕的现象屡屡发生、层出不穷。当企业破坏了已有的定位，或者企业运营没有遵循顾客心智中的定位来配置资源，则不但造成顾客不接受新投入，反而将企业巨大的资产浪费，甚至使企业毁灭。读者可以从特劳特“ 定位经典丛书 ”之《大品牌大问题》一书中看到诸如AT&T、DEC、通用汽车、米勒啤酒、施乐等案例，它们曾盛极一时，却因违背顾客心智中的定位而由盛转衰，成为惨痛教训。

夺取“心智资源”

企业最有价值的资源是什么？这个问题的答案是一直在变化的。100年前，可能是土地、资本；40年前，可能是人力资源、知识资源。现在，这些组织内部资源的重要性并没有消失，但其决定性的地位都要让位于存在于组织外部的顾客心智资源，也就是占据一个定位。没有心智资源的牵引，其他所有资源都只是成本。企业经营中最重大的战略决策，就是找到一个正确的定位，然后将所有资源集中起来占领这个定位，这才是企业生生不息的大油田、大资源，借用德鲁克的用语，即开启了“心智力量战略”（mind power strategy）。股神巴菲特之所以几十年都持有可口可乐的股票，是因为可口可乐占据了可乐的定位；有人问巴菲特为什么一反“不碰高科技股”的原则而购买苹果公司的股票，巴菲特回答说，在我的孙子辈及其朋友的心智之中，iPhone已经是智能手机的代名词，我看重的不是市场份额，而是心智份额（大意，非原语）。对于巴菲特这样的长期投资者而言，企业强大的心智资源才是最重要的内在价值及“深深的护城河”。

衡量企业经营决定性绩效的方式，也从传统的财务盈利与否，转向为占有心智资源（定位）与否。这也解释了为何互联网企业即使不盈利也能不断获得大笔投资，因为占有心智资源（定位）本身就是最大的成果。历史上，新生产工具的诞生，同时会带来新的生产方式，互联网公司这种直取心智资源（定位）而不顾盈利的生产方式，就是由新的生产工具带来的。这不只发生在互联网高科技产业，实践证明传统行业也完全适用。随着第三次生产力革命的深入，其他产业与非营利组织将全面沿用这一新的生产方式——第三次“更聪明地工作”。