2.1 明确个人工作目标

“取乎其上，得乎其中，取乎其中，得乎其下，取乎其下，无所得矣。”由此可见，个人目标的设定关乎结果的形成。任正非指出：目标其实是一种期望，要求华为人在企业发展中始终坚持以目标责任制为导向的价值理念，追求可持续发展的责任结果。不管是任正非还是其他华为人，他们都在为实现华为的战略目标而努力奋斗着，他们将个人的青春奉献给了华为，只为同华为一起实现自我价值。

个人目标与公司目标要协调一致

价值的实现需要目标的指引。确认个人目标与公司目标是否一致是行动的第一步，只有目标统一了，我们才不会把事情做错。这个道理说起来容易，但在工作中却很难做到知行合一。华为公司创立初期，曾一度出现工作结果和预期目标不相符的问题，让公司多次陷入麻烦。

员工的个人目标与公司的总目标脱节，不能紧密关联，员工只按自己的喜好、意愿执行任务，这无疑是十分危险的。为此，任正非在PSST体系干部大会上说道：“一个干部最重要的就是必须有清晰的工作方向。我们很多干部很忙，实际上大部分时间干的不一定是正确的事。大家累得很、忙得很，却不产生什么价值。工作就是要找准方向，要谋定而后动，要想清楚再干。我们公司有很多的草莽英雄，提着盒子枪，还没想清楚怎么打仗，就先站起来了。如果事情没想清楚，就会浪费很多精力，这种习惯极大地伤害了我们的员工。”

任正非要求干部注重向下属阐明公司目标，并将总目标层层分解至每一个员工身上，以确保他们朝着正确的方向行进。

王宁在华为做科研工作已有三年，对于目标分解极有经验。他说：“进行技术优化前，我通常会细致地划分目标完成阶段，制定一个个易于实现的小目标。例如，每天接受多长时间的培训或学习，什么时候可以大致了解，什么时候可以熟练，什么时候能发现技术中存在的缺陷，什么时候能够从掌握的技术中提炼出更新、更贴近用户的技术……最后确定总目标实现的时间。而这个时间的确定，通常我会留出10%的时间，以免因突发事件或临时任务导致目标无法按时完成。”

目标是一步一步去实现的。王宁通过循序渐进地实现一个个小的既定目标，最终实现总目标。

SMART目标管理让华为人将工作化被动为主动。在具体分解执行中，华为人为了确保个人目标同公司目标一致，还着重强调了一些关键点。

第一，看清行动的目标。华为人在开始行动前，首先要有目的地、有准备地分析，依据自身实力确定了基本目标和挑战性目标，并按照挑战性目标制订项目方案。这样既保证了成功的概率，也避免了劳而无功、耗时耗力的现象。

第二，别让过程取代目标。美国管理学家约翰·卡那提出了“目标置换效应”：对于一项工作如何完成的关切，使得一个人的心思渐渐地被如何进行和解决这项工作的方法、技巧程序等所占据和困扰，反倒忘却了对整个目标的追求。在工作中，常有员工说“我做过了”而不是“我做好了”，就是一种目标被置换的典型表现。华为人强调成果导向，并在工作中拒绝类似的错误。

第三，技术不等于价值。很多人在工作中常常迷失于完美的技术或工作技巧之中，华为人很快意识到这一弊端：完美的技术，如果背离了使用价值，那么它就成了负担。技术的应用不能偏离客户的价值需求，也就是目标，只有客户需要了才有人为我们买单，也才能为企业和个人创造价值。

明确目标而非迎合上级

在具体的目标设定中，应严格遵守既定原则，不可受外部因素，尤其是上级领导喜好的影响。如果不这样，必将带来一场不可挽回的灾难。

瑞典斯德哥尔摩的瓦萨沉船博物馆内，屹立着一艘长69米、主桅杆高52米的古战船。它的名字叫瓦萨，是奉瑞典国王古斯塔夫二世的命令建造的。1635年，在瓦萨号的龙骨安装完时，国王古斯塔夫二世无视造船师的意见，下令增加战舰的长度，经验丰富的主造船师亨里克·哈伯特也倍感无奈，只能奉命行事。1627年，亨里克·哈伯特病逝，由他的助手海因·雅各布森继续主持建造。而此时，国王得到丹麦建成双层炮舰的消息后，便又决定把瓦萨改建成“双层”炮舰，打造装备最齐全、最精良的战船。事实上，基于原来设计的结构，这些新增东西就显得过高了，但国王的命令谁又敢违抗呢，大家只能一味地“迎合”国王。

1628年8月10日，瓦萨号在万众瞩目中出海，但在航行了1海里（1海里=1.852千米）后便遇上大风浪导致船身倾斜，又因船身过重而沉没。就这样瑞典国王心血之作在10分钟内便成为绝唱。

瓦萨号的悲剧让人感慨。它的结局告诉我们，一个公司里若传播着“唯上”的风气，必然导致管理者的自以为是。这样一来，团队目标、个人目标完全是在讨好上级，也就容易造成浮夸和奉承的工作作风。

华为存在的根本是为客户服务，其大大小小的目标也必须是围绕客户而制定的。华为人必须脑袋对准客户，屁股对准领导。

华为人的目标就是客户的价值最大化，华为的组织结构、流程制度、服务、工作改善都围绕这个目标展开。我们可以从任正非身上窥见华为人如何坚守目标，如何服务客户。任正非接见客户时，总会双手递上自己的名片，并谦逊地说“我是任正非”，这令客户们备受感动；他有时还会亲自下厨为客户做饭。

而对于背离客户服务，一心讨好领导的行为，任正非给出了直截了当的批评：

“你们不要为了迎接领导，像疯子一样，从上到下忙着做胶片……关注领导已超过关注客户。不要以为领导喜欢你你就可以升官了，这样下去我们的战斗力是要削弱的。”他还强调“我不怕大家批评我，有人批评我是好事。员工最重要的不是要看我的脸色，不要看我喜欢谁、骂谁，你们的眼睛要盯着客户。客户认同你好，但你回来生气了，就可以到我办公室来踢我两脚。你要是每天看着我不看着客户，哪怕你捧得我很舒服，我还是要把你踢出去，因为你是从公司吸取利益，而不是奉献。因此大家要正确理解上下级关系，各级干部要多听不同意见。公司最怕的就是听不到反对的意见，成为一言堂。如果听不到反对意见，都是乐观得不得了，那么一旦摔下去就是死亡。”

一个公司在完成原始资本积累之后，内部人员的“目标”开始变得模糊，为谁服务：股东？员工？客户？干部？还是其他？不同的公司展现了不同的企业文化，不同的追求，也决定了自身的命运。任正非要求华为人实事求是，坚持原则，眼睛看着客户，围绕公司始终如一的目标前行。

对职业负责，对目标负责

在目标指引下，每个人都在自己的工作岗位上勤勤恳恳工作，为实现自我价值而奋斗。就像德国哲学家康德说的，既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。

我们对工作和目标的态度决定了我们的境界及成就。华为前副总裁徐家骏说：“对职业负责，对目标负责，对自己负责，成功者往往自觉自律、信守承诺、心无旁骛。”他曾是一名普通的员工，却一路奋斗成为华为集团的副总裁。依靠的就是用十二分的热忱对待自己的工作。其实，在华为上至管理层、下至车间普通员工都有这样的责任感和使命感。

“徐姐”是华为公司的一名修板员，她说：“修好每一块不合格单板可以为公司节省一小笔成本，虽然微不足道，但是聚少成多，更为重要的是修好单板后可以不影响发货。”每次看到送修人那充满期盼的眼神，徐姐就深感自己身上的责任重大。为了能把板子修好，徐姐一有空闲时间就会找一些已经报废了的板子进行练习，几十年如一日地苦练着自己的焊接本领，加上她每天在工作上维修各种各样的单板，她的技能一天比一天高，时间长了便成了部门公认的焊接‘专家’。对于难修的板子，如果徐姐修不好，那这块板子基本等于报废。五年来，徐姐已记不清有多少板子从她手上修好。徐姐说，她喜欢这份工作，她能从修好的每一块板子中，深深体味到工作的快慰。

在其位谋其事，是完成目标的根本。认真负责的工作态度能让自己在工作中得到锻炼，也能收获成功的喜悦。那些把自己的每一份工作都当成自己事业来打拼的人，总有一天会取得成功。一名通用集团的员工曾问杰克·韦尔奇：“是什么因素能够使你在公司担任CEO如此之久？”韦尔奇神秘地笑了笑，说道：“做好自己该做的事情，不做自己不该做的事情”。韦尔奇告诉了我们什么是职业，什么是负责。

熊地从高中有了第一个BB机后，就坚定要做一个通信产品经理人，大学四年她也在学习有关通信的基础知识。毕业后她放弃了留校工作的机会，选择了一家无线通信公司开始了通信方面的工作。2005年10月，她来到华为，进入了UMTS解决方案测试部，实现了她做3G通信的梦想。

在华为两年的研发过程中，她先后负责过无线性能测试、网络性能测试、测试用例设计、测试分析、流程跟踪、测试总结等工作。面对Node B、RNC、BTS、BSC、SDH、交换机、路由器，每一个网元都需要她进行自学，以争取给同事提供一个完整的测试平台；外场环境管理更加复杂，很多事情都必须亲力亲为，如周末要自己去装BBU、RRU；要自己去上电，调传输，调整天线角度，做网规网优的简单仿真。这些看似简单而枯燥的活，却为她今后转入产品经理这一职位做了沉淀。面向项目交付的时候，能够大致评估和控制站点交付的风险；面向客户的时候，实验室环境会在脑海重现，这样与客户交流起来就会非常的自信，俨然一个全网解决方案专家。

熊地只是在自己平凡的工作岗位上简简单单地重复着，始终向着自己的目标前行，没有抱怨，没有退缩，有的只是对工作目标的热情。

管理大师彼得·德鲁克提出通过成果管理（目标管理），也就是结果责任制使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法，并通过目标管理卡让员工积极参与到公司管理中来，保证公司和个人目标的实现。