故此，战略管理指的是塑造思想和行动，控制与学习，求稳求变

流行观点常把战略家看作规划者或空想家，坐在台上阐述辉煌的战略，让别人去执行。但考虑到现实世界中前瞻的重要性，尤其是对创意愿景（vision）的需求，我愿提出另一种观点——战略家是发现模式的人，主动学习的人，他管理着战略（和愿景）逐步形成的过程，以及有意识孕育战略的过程。我亦想对战略家做出全新的定义，它指的不是个体，而是一个由众多行动者组成的集合性整体，这些人的相互影响表达了组织的思想。与其说这种战略家是创造战略，倒不如说他们从组织自身无意识形成的模式中发现战略。

那么，到底什么是塑造战略呢？让我们回过头来看看与塑造有关的词吧：奉献精神、经验、对材料的熟悉、亲身接触、掌握细节，和谐感和整体感。塑造战略的管理者们不会在主管办公室里花大把的时间阅读MIS（管理信息系统）送来的报告或是研究行业分析。他们去参与，对资料做出响应，通过亲身实践，学习有关组织和行业的知识。他们对经验也很敏感，他们明白：对确定战略而言，个人愿景固然重要，其他因素同样有所帮助。

管理稳定性。要管理战略，最重要的首先是管理稳定性，而非变革性。实际上，大多数时候，高层管理者完全不应当规划战略，而应当让组织在既定战略的道路上尽可能地高效运作。和高明的手艺人一样，组织也会因为对细节的精通而声名鹊起。

这也就是说，要管理战略（至少是在最开始的时候），关键不在推动变革上，而在于弄清楚到底该在什么时候进行变革。战略规划的鼓吹者们常常怂恿管理者跟着环境不断变化（比如说，年年都在制订五年计划），但这种对变革的迷恋必然会导致组织机能紊乱。

不断重新调整战略的组织，就像老在换工作、换伴侣的人一样——两者都会让当事者发疯，要不就让他们丧失活力。频繁的、机械重复的正式规划过程，会使组织丧失对真正变革的敏锐觉察力，让它们愈发迷醉于既定模式，从而鼓励组织只进行小规模的调整。

我们必须意识到所谓的战略规划到底是什么：它是一种途径，但并不是创造战略的途径，而是安排既定战略的途径——也就是正式地说明这套战略的含义。从本质上来说，它是分析性的，它的基础是分解，而战略创造在本质上则是一个整合的过程。故此，试图通过正式规划创造战略，往往导致对现有战略的归纳，或是照搬竞争者的战略——原因就在这里。

这并不是说规划者在战略形成中无事可做。除了规划通过其他途径得出的战略，他们还能提前对战略制定过程进行额外分析，确保决策者考虑到了切实的数据。他们还可以鼓励他人从战略的角度思考。当然，只要拥有创新思考能力，亲身接触实际情况，所谓的规划者也能成为战略家，但这就和正式规划技术没什么关系了。

探知断层。环境变化是没有一定之规的。接连不断的戏剧性变化也很少出现，尽管人们还是常常说“这是个断层时代”，环境“动荡不安”（去把这些话对经历过大萧条时代的人或是第二次世界大战中列宁格勒战役的幸存者们说吧）。大多数时候，变化是微小的、暂时性的，不需要在战略上做出响应。真正重大的断层期偶得一见，至于那种一切重要的东西仿佛在一瞬间就发生了变化的大变动，就更少见了。这些情况，固然至关重要，却也很容易察觉。

塑造战略的真正挑战在于觉察有可能在未来对组织造成破坏的微妙断层。因此，它不需要技术，不需要程序，只需要一个对局势有着敏锐感悟力的头脑。这种断层出人意料且毫无规律，从本质上来讲，它不可预测。只有既与现存模式协调一致，又可感知现存模式中突发变化的头脑，才能应对这种断层。不幸的是，对大多数组织来说，在长时间的稳定期当中，这种战略思维形式往往趋于萎缩（20世纪五六十年代的大众公司就是如此）。所以，窍门应该是这样：大多数时间沿着既定的战略方向进行管理，同时注意找出真正重要的偶发断层。

斯坦伯格连锁店由一位名叫山姆·斯坦伯格（Sam Steinberg）的人创立并经营了半个世纪。1933年，公司引入了自助式零售方案，并在其后二十多年里致力于它的完善。当时的“战略”问题，就是安装荧光灯、设计如何用防潮胶膜包装生肉。到了1952年，蒙特利尔出现了第一家购物中心，斯坦伯格意识到必须赶紧调整自己的业务。他知道，他需要控制那些购物中心，而控制又要求公司采取公众融资和其他重大改革措施。于是他对公司做了重新定位。在思想上进行这种转变的能力，就是战略管理的本质。它强调的是愿景和参与，而不是分析技术。

了解企业。山姆·斯坦伯格是个典型的企业家，他亲自经手公司的一切琐事，每到星期六上午就去视察店铺。在讨论其公司竞争优势的时候，他告诉我们：

没人像我们这么了解杂货业。你什么都得知道。我了解商品，我了解成本，我了解销售，我了解客户。每一件事我都知道，我还把这些知识传授给他人，我坚持不懈地培训员工。这就是我们的优势。竞争对手赶不上我们。

请注意他提到的知识：不是学术知识，不是分析报告，不是概要事实和数据（尽管这些肯定有用），而是个人的知识、个人的理解，类似陶艺师对黏土的灵感。谁都可以掌握到事实，可这类知识却不是人人都能有的。智慧这个词道尽其中奥妙。但在我们为自己设计的官僚制度（正是这种制度，让领导者远离运作细节）下，智慧渐行渐远。在我看来，自认为能靠正式规划创造战略的管理者，往往对公司缺乏个人了解，或是缺乏对其加以改进的创造力。

陶艺师必须训练自己的观察力，捕捉他人错过的东西。这个道理同样适用于战略管理者。只有那些眼光足够敏锐的人，才最能在问题显现时发觉它们、利用它们。

管理模式。不管身处曼哈顿的豪华经理办公室，还是蒙特利尔的陶艺工作室，有能力觉察逐渐形成的模式，并使之最终完善，都是管理战略的关键之一。管理者的工作不仅仅是预见特定战略，还包括辨识组织各处出现的战略，并在合适的时候介入其中。

花园里长出的野草需要修剪拔除，一些自然形成的战略也可能需要立刻连根铲除。但管理又不能过于迅速地扼杀意外情况，因为未来的愿景或许就是从今天的反常当中萌芽的。（就好像美国最声名狼藉的杂草蒲公英，到了欧洲，就成了人们最喜欢的色拉原料！）故此，一些模式有必要先做观察，等其后果更为明显时再加以处理。有用的模式可以加以扶植，并纳入正规战略当中，哪怕这需要改变战略之伞的方向，为它们遮阴挡雨。

要对此种情况进行管理，就需要创造出一种氛围，允许各种各样的战略自由生长。在较为复杂的组织中，这或许意味着建立灵活的架构，聘用创新能力强的员工，制定覆盖范围更广的伞式战略，观察已经出现的模式。

协调变化与连续性。最后，正在考虑进行重大改革的管理者，务必牢记变革量子论。正如圣经传道书中所说，“播种有时，收获有时”。一些新的模式必须引而不发，等组织做好战略革命（至少是经历分散期）的准备之后，再提上日程。管理者沉醉于稳定，或着迷于变革，最终都会对组织造成伤害。管理者是确认模式的人，必须有能力感知何时收获既定战略的成果，何时让新品种取代旧品种。

尽管战略往往是一个与未来相关的词，但它与过去的联系同样重要。哲学家克尔凯郭尔（Kierkegaard）曾说过，日子得向前奔，但回首才知历史。管理者或许必须制定未来的战略，但他们必须通过过去来理解它。

和站在陶车前的陶艺师一样，如果组织希望管理未来，就必须理解过去。只有逐步理解自身行为模式，组织才能了解自己的能力和潜力。故此，塑造战略，就如同驾驭手艺，要求自然而然地融合未来、当前和过去。