第三节 管理者的素质、角色与技能

一、管理者

（一）管理者的定义

传统的观点认为，管理者是运用职位、权力，对人进行统驭和指挥的人。德鲁克认为：“在一个现代的组织里，每一个知识工作者如果能够由于他们的职位和知识，对组织负有贡献的责任，因而能够实质性地影响该组织经营及达成成果的能力者，即为管理者。”管理者是指履行管理职能，通过协调他人的活动，对实现组织目标负有贡献责任的人。

（二）管理者的类型

按管理层次划分，组织中的管理者一般分为三个层次，即高层管理者、中层管理者和基层管理者。管理人员的基本职能是相同的，即包括计划、组织、沟通、控制、激励与创新等。但由于管理者在组织中所处的层次不同，他们在执行这些职能时也就各有侧重。

高层管理者处于组织的最高层，主要负责组织的战略管理；中层管理者执行组织政策，直接负责或者协助管理基层管理人员及其工作的人；基层管理者也称第一线管理者，他们处于作业人员之上的组织层次中。

不同类型的管理者既有共性也有个性。从组织地位看，管理者都是组织的领导者，管理工作比作业工作更重要，负责协调他人活动以实现组织目标。但从组织规模看，不同的组织规模，管理者的具体工作内容和时间的分布会有所不同；从组织层次看，不同层次的管理者工作重点不同；从组织环境看，不同的组织环境，管理者的管理哲学和管理方式不同。

（三）管理者的性质

1. 管理者是具有职位和相应权力的人

管理者的职权是管理者从事管理活动的资格，管理者的职位越高，其权力越大。组织或团体必须赋予管理者一定的职权。如果一个管理者处在某一职位上，却没有相应的职权，那么他是无法进行管理工作的。但实际上，在管理活动中，管理者仅具有法定的权力，是难以做好管理工作的，管理者在工作中应重视“个人影响力”，成为具有一定权威的管理者。所谓“权威”，是指管理者在组织中的威信、威望，是一种非强制性的“影响力”。权威不是法定的，不能靠别人授权。权威虽然与职位有一定的关系，但主要取决于管理者个人的品质、思想、知识、能力和水平；取决于同组织人员思想的共鸣，感情的沟通；取决于相互之间的理解、信赖与支持。这种“影响力”一旦形成，各种人才和广大员工都会被吸引到管理者周围，心悦诚服地接受管理者的引导和指挥，从而产生巨大的力量。

2. 管理者是对组织发展负有一定责任的人

任何组织或团体的管理者，都具有一定的职位，都要运用和行使相应的权力，同时也要承担一定的责任。责任是对管理者的基本要求，管理者被授予权力的同时，应该对组织或团体的命运负有相应的责任，对组织或团体的成员负有相应的义务。权力和责任是一个矛盾的统一体，一定的权力又总是和一定的责任相联系。有权无责或有责无权的人，都难以在工作中发挥应有的作用，都不能成为真正的管理者。

课间案例6：保护堤坝是自己的责任

春秋时期，楚国令尹孙叔敖在苟陂县一带修建了一条又宽又长的南北水渠，足以灌溉沿渠的万顷农田。可是一到天旱，沿堤的农民就在渠水退去的堤岸边种植庄稼，有的甚至还把农作物种到了堤中央。等到雨水一多，渠水上涨，这些农民为了保住庄稼，便偷偷地在堤坝上挖开口子放水。这样的情况越来越严重，一条辛辛苦苦挖的水渠，被弄得遍体鳞伤，因决口而发生水灾的事情也经常发生，水利变为水害了。

为了减少灾害的损失，每当渠水暴涨成灾时，历代苟陂县的知县便调动军队去修筑堤坝，堵塞漏洞。宋代李若谷出任苟陂县知县时，为了彻底解决决堤修堤这个头疼的问题，便贴出告示说：“保护堤坝是自己的责任，今后凡是水渠决口，不再调动军队修堤，只抽调沿渠的百姓，让他们自己把决口的堤坝修好。”这布告贴出以后，再也没有人偷偷地去决堤放水了。

二、管理者的素质

（一）管理者素质的含义

素质，是指在先天禀赋的生理和心理基础上，经过后天的学习和实践锻炼而形成的在工作中经常起作用的那些基础条件和内在要素的总和。管理者的素质是指管理者的与管理相关的内在基本属性与质量。

管理者的素质主要表现为以下几种：政治与文化素质是指管理者的政治思想修养水平和文化基础，主要包括政治坚定性、敏感性，事业心、责任感，思想境界与品德情操，人文修养与广博的文化知识等；基本业务素质是指管理者在所从事工作领域内的知识与能力，包括一般业务素质和专门业务素质；身心素质是指管理者本人的身体状况与心理条件，包括健康的身体，坚强的意志，开朗、乐观的性格，广泛而健康的兴趣等。其中，创新是现代管理者素质的核心。

（二）有效管理者应具备的素质

对一个管理者来说，个人素质是很重要的，因为个人素质与管理能力密切相关，它虽然不是管理能力的决定因素，但管理能力的大小是以素质为基础的。管理者的管理水平直接关系到一个企业的竞争力和企业的发展、企业的前途，而管理者的管理水平又取决于管理者的素质。

1. 管理者必须具备准确设定目标的能力

目标体现的是组织想要得到的结果，以及组织的任务。组织的管理人员必须将目标的数量和质量明确下来，因为这两个方面都最终指导决策者选择合适的行动路线。管理者通过这些目标对下级进行领导，并依据目标的实现情况对各部门进行考核，从而通过这种方式实现组织总体目标。如果管理者无法将目标准确地下达，那么下级部门就无法了解管理者的想法。管理者与员工之间的合作受到限制，直接影响管理者的执行力，目标无法落到实处，阻碍组织成长。

2. 管理者必须具有控制能力

控制是管理过程不可分割的一部分，是组织各级管理人员的一项重要工作内容。无论计划制定得如何周密，由于各种各样的原因，人们在执行的活动中总是会或多或少地出现与计划不一致的现象，所以管理者必须运用驾驭事件的能力，保证行动按计划进行，达到既定的目标。

3. 管理者必须具有沟通才能

首先，管理者应该有沟通的重要性意识。信息是决策的依据，信息的数量和质量直接影响决策水平，信息的沟通在管理活动中是相当重要的。其次，管理者应具备建立组织的沟通渠道的能力，并能在其中起积极主动作用。

4. 管理者必须具有良好的思维

管理态度和管理行为都是由管理思维决定的，有什么样的管理思维就有什么样的管理方法。思维过程一般分为观察、比效、分析、综合、归纳。管理本身受各种因素的影响，要想切实有效地进行管理，我们要求管理者在明确的目标前提下有一个系统、缜密的整体规划，在正确的思维模式下对该做什么、怎么做做出正确的判断，以及满意的决策，无疑很大程度上依赖于管理者思维的广阔性、深刻性、敏捷性、灵活性和创新性。所以说，管理者的思维能力是很重要的。

5. 管理者必须具有创新精神

管理本身就有创新性这一特点，所以对管理者来说，创新成了必不可少的条件。要想让组织发展壮大，要想让组织适应日新月异的外部环境，就要不断地为组织注入生命源泉，在各个方面，不管是产品本身、生产工艺还是物资设备都应有创造性的见解，或者说为组织带来创造性的新元素。

6. 管理者必须具有强大的影响力

作为一个管理者，影响他人的能力是必不可少的。在管理过程中表现为领导、改变、控制他人和群体的能力，简单地说，就是一种人际关系技能。一个具有影响力的管理者，首先是一个受下属信任、喜爱、忠诚和愿意追随的人。也可以说，一个优秀的组织必定有一个具有吸引力的领导者，不管是他的组织能力，还是人格魅力都是受到他人肯定的。其次，是一个具有权威的人，受到下级员工和部门的支持和拥护，他的主张应该是员工的自觉行动。

课间案例7：管理者素质

《孙子兵法》提到将才须具备五方面的素质：“将者，智、信、仁、勇、严也。”《十一家注孙子·五皙》解释说：“智者，先见而不惑，能谋虑，通权变也；信者，号令一也；仁者，惠抚恻隐，得人心也；勇者，徇义不惧，能果毅也；严者，以威严肃众心也。五者相须，阙一不可。故曹公曰将宣五德备也。” 智者，即聪颖而有智慧，遇事能做出准确无误的判断与及时而合理的决定；信者，即信赖下级并能获得部下信任；仁者，即体贴、爱护下级，时刻把下级挂在心上；勇者，即有勇气，有魄力，处事果断，雷厉风行；严者，即遵守法纪，赏罚分明。

三国时期著名的政治家、思想家、军事家诸葛亮，在他所著的《将器》一文中指出。“将之器，其用大小不同。若洞察其奸，伺其祸，为之众服，此十夫之将；夙兴夜寐，言辞密察，此百夫之将；直而有虑，勇而能斗，此千夫之将；外貌桓桓，中情烈烈，知人勤劳，悉人饥寒，此万夫之将；迎贤进能，日慎一日，诚信宽大，闲于理机，此十万夫之将；仁爱治于天下，信义服邻国，上知天文，中察人事，下识地理，四海之内视为室家，此天下之将。”诸葛亮把不同层次的管理者所应具备的相应素质讲得形象生动，其道理浅显易懂，值得我们深思借鉴。

（三）管理者素质的提高

管理者的良好素质可以通过后天的培养来形成和提高。要使管理者成为管理人才，实现管理的高效，必须提高管理者的素质。从整体上看，管理者素质的提高可以通过以下基本途径。

1. 管理者的选聘

选聘主管人员的途径，不外乎有两种：从组织内部提升（“内升制”）和从组织外部招聘（“外求制”）。一个组织选聘主管人员究竟是采用“内升制”，还是采用“外求制”招聘，要根据组织的具体情况而定，因时制宜地选择选聘的途径。一般来说，当组织内有能够胜任空缺职位的人选时，应先从内部提升；当空缺的职位不很重要，并且组织已有既定发展战略时，应当考虑从内部提升。然而，当组织急需一个关键性的主管人员，而组织内又无能胜任这一重要职位的人选时，就需从外部招聘。在通常情况下，选拔主管人员往往是采用内部提升和外部招聘相结合的途径，将从外部招聘来的人员先放在较低的岗位上，然后根据其表现再行提升。

2. 管理者的培训

培训的具体内容一般包括三个方面：政治思想教育，管理业务知识，管理能力。培训方法主要有理论培训和职务轮换。培训中应注意培训工作必须与组织目标相结合。培训工作既有受训者，也有培训者，培训者的来源无非是组织内部或外部两种。一般情况下，在对下级主管人员进行培训时，主要是依靠组织内各级主管人员作为培训者。由于上级主管人员和下级主管人员同处于一个组织中，因而他们能结合组织的具体问题进行培训，便于下级主管人员的理解和接受。同时，他们的经验对下级也有直接的指导作用，便于下级主管人员的借鉴和运用。组织内的各级主管人员是最好的培训者。但是，在涉及理论方面的培训时，一般多向组织外部聘请一些专家学者作为培训者。

课间案例8：升迁带来的问题

宏远公司是一家拥有400多名员工的软件开发公司，招聘了刚刚MBA毕业的吴静。吴静理论基础扎实，实践工作能力强，有开拓性，人际关系也很好。她进入公司后工作表现令领导很满意，三个月后就破格提升为部门主管。而其他同样的员工往往要干一年以上才可能晋升到这个位置。在吴静任职的第三年年初，她由于出色的工作表现，被任命为一项尖端项目的开发负责人。这项工作非常重要，而且正面临与A公司的竞争。新的任命刚两个月，宏远公司老总意外地接到这个项目组中五位专家的辞呈，他们竟然有可能去A公司工作。老总找他们谈话，询问离职原因。他们对吴静的工作予以肯定，但是他们不满意她居然比他们这些在公司干了七八年的人升迁得快得多。因此，他们要到其他公司去显示才干，与她一较高低！

三、管理者的角色

（一）彼得·德鲁克关于管理者角色的定义

美国著名管理学家彼得·德鲁克1955年提出“管理者角色”的概念。德鲁克认为，管理是一种无形的力量，这种力量是通过各级管理者体现出来的。所以，管理者扮演的角色或者说责任大体上分为三类。

1. 管理一个组织

为此，管理者必须做到：一是确定该组织是干什么的，应该有什么目标，如何采取积极的措施实现目标；二是谋取组织的最大效益；三是“为社会服务”和“创造顾客”。

2. 管理管理者

组织的上、中、下三个层次中，人人都是管理者，同时人人又都是被管理者，因此管理者必须做到：一是确保下级的设想、意愿、努力能朝着共同的目标前进；二是培养集体合作精神；三是培训下级；四是建立健全的组织结构。

3. 管理人和工作

管理者必须认识到两个假设前提：一是关于人，要正确认识到“个体差异、完整的人、行为有因、人的尊严”对处理各类各级人员相互关系的重要性；二是关于工作，其性质是不断急剧变动的，既有体力劳动又有脑力劳动，而且脑力劳动的比例会越来越大。

（二）亨利·明茨伯格关于管理者角色的定义

亨利·明茨伯格是经理角色学派的创始人。经理角色学派是20世纪70年代在西方出现的一个管理学派，它是以对经理所担任的角色分析为中心来考察经理的职务和工作的。明茨伯格认为，对于管理者而言，只有从经理的角色出发，才能够找出管理学的基本原理并将其应用于经理的具体实践中去。亨利·明茨伯格在《管理工作的本质》中论述管理者扮演着十种角色，这十种角色又可进一步归纳为三大类：人际角色、信息角色和决策角色，如图1-2所示。

图1-2 管理者的角色

1. 人际角色

人际角色直接产生自管理者的正式权力基础，管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时，他们就在扮演人际角色。人际角色又包括代表人角色、领导者角色和联络者角色。

（1）代表人角色。作为所在单位的管理者，管理者必须行使一些具有礼仪性质的职责。如管理者有时出现在社区的集会上、参加社会活动，或宴请重要客户等，这时，管理者行使着代表人的角色。

（2）领导者角色。由于管理者对所在单位的成败负重要责任，他们必须在工作小组内扮演领导角色。对这种角色而言，管理者和员工需要一起工作并通过员工的努力来确保组织目标的实现。

（3）联络者角色。管理者无论是在与组织内的个人和工作小组一起工作时，还是在与外部利益相关者建立良好关系时，都起着联络者的作用。管理者必须对重要的组织问题有敏锐的洞察力，从而能够在组织内外建立关系和网络。

2. 信息角色

在信息角色中，管理者负责确保和其一起工作的人员具有足够的信息，从而能够顺利完成工作。由管理责任的性质决定，管理者既是所在单位的信息传递中心，也是组织内其他工作小组的信息传递渠道。整个组织的人依赖于管理结构和管理者，以获取或传递必要的信息，以便完成工作。管理者必须扮演的信息角色，具体又包括监督者、传播者、发言人三种角色。

（1）监督者角色。管理者持续关注组织内外环境的变化以获取对组织有用的信息。管理者通过接触下属来收集信息，并且从个人关系网中获取对方主动提供的信息。根据这种信息，管理者可以识别组织的潜在机会和威胁。

（2）传播者角色。管理者把他们作为信息监督者所获取的大量信息分配出去。

（3）发言人角色。管理者必须把信息传递给单位或组织以外的个人。

3. 决策角色

在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。如果信息不用于组织的决策，这种信息就会失去其应有的价值。决策角色具体又包括企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者四种角色。

（1）企业家角色。管理者密切关注组织内外环境的变化和事态的发展，以便发现机会，并对所发现的机会进行投资。

（2）干扰对付者角色。它是指管理者必须善于处理冲突或解决问题，如平息客户的怒气、同不合作的供应商进行谈判，或者对员工之间的争端进行调解等。

（3）资源分配者角色。管理者决定组织资源用于哪些项目。

（4）谈判者角色。管理者把大量时间花费在谈判上，管理者的谈判对象包括员工、供应商、客户和其他工作小组。

上述角色形成了一个整体，它们是互相联系、密不可分的。没有哪种角色能在不触动其他角色的情况下脱离这个框架。在任何情形下，人际的、信息的和决策的角色都不可分离。这些角色表明，经理从组织的角度来看是一位全面负责的人，但事实上却要担任一系列的专业化工作，既是通才又是专家。

课间案例9：张瑞敏——海尔的战略决策者

2000年，参加完达沃斯论坛之后的张瑞敏在海尔内部刊上发表了一篇名为《新经济之我见》的文章，其主旨大致是——不触网就得死。2005年，张瑞敏宣布“1000天流程再造”。经历了2006年、2007年的业绩个位数增长之后，2008年稍有起色，张瑞敏又抛出了新的理论——倒三角架构下的商业模式转型。2012年12月26日海尔再度提出转型——正式实施网络化战略，其中最大的变化在于，将过去封闭的传统企业组织变成一个开放的生态平台，与上下游的关系从零和博弈变成利益共享。2014年年初，海尔将管理用户数据和设备连接的Uhome做成一个向第三方品牌开放的平台，并改名为U+。只要符合海尔通信协议标准的设备，就可接入U+。2015年4月，U+APP上线。2015年4月29日，张瑞敏接受《财经》专访时说：我对互联网的理解，不是企业要成为互联网，企业只不过是互联网无数结点中的一个。如果企业将自己定位成互联网结点，那么你必须开放。为了适应商业模式的变革，企业必须做两个方面的改变：一是战略，二是组织结构。我们的战略一定要变成人单合一，企业变成一个创业平台，部门和组织变成自组织。

四、管理者的技能

根据罗伯特·卡茨的研究，管理者在行使管理职能时需要具备以下三种技能。

1. 概念技能

概念技能指对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力，其内容包括：对复杂环境和管理问题的观察、分析能力；对全局性的、战略性的、长远性的重大问题处理与决断的能力；对突发性紧急处境的应变能力等。其核心是一种观察力和思维力。

2. 人际技能

人际技能指与组织中上、下、左、右的人打交道的能力，其内容包括：联络、处理和协调组织内外人际关系的能力；激励和诱导组织内工作人员的积极性和创造性的能力；正确地指导和指挥组织成员开展工作的能力；善于团结他人，增强向心力、凝聚力的能力等。

3. 技术技能

技术技能指管理者掌握与运用某一专业领域内的知识、技术和方法的能力，其内容包括运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。

显然，各个层次的管理人员都需要在一定程度上掌握这三种技能。但是，这些技能对不同管理层次的管理者的相对重要性是不同的。技术技能的重要性依据管理者所处的组织层次从低到高逐渐下降，而概念技能则相反，如图1-3所示。当然，这种管理技能和组织层次的联系并不是绝对的，组织规模大小等一些因素对此也会产生一定的影响。

图1-3 不同层次对管理技能需要的比例

引导案例4：管理学是不是一门科学

李强是国内某著名电器企业集团所属的电子研究所的高级工程师，在企业高级管理研讨班学习期间遇见老朋友王华所长，两个人就管理问题展开讨论。李强说：“我觉得管理学根本不是一门科学，因为它没有科学基础。拿我现在做的工作来说，我正在设计一套人工模拟系统，我知道自己在做什么，也知道自己该怎么做，因为我有电子学、工程学、计算技术和其他可以利用的科学知识。可是，作为这个项目的总负责人，能否做好整个项目的管理工作，我没多少把握，因为没有管理的科学理论来指导我。”王华说：“我记得你曾经向我借过两本管理学方面的书看过，没有得到什么启发吗？”李强说：“我看过几本管理方面的书，只是，管理人员必须在一个封闭的系统基础上进行管理，管理人员能够做的也就是亲切地同他的下属人员商量每件小事，同时制定严格的规章制度、工作程序，使下属人员不会做错。我看不出管理上有更多的科学。现在有那么多的管理学书本、文章，有那么多的管理学派和理论，莫衷一是。与数学、物理学这些精确的科学相比，管理学远不能称为科学。”听了李强的话，一直强调管理知识有用又重要的王华觉得有些彷徨了。