预测过去还是展望未来

有许多因素抵消了我们进行赛季转换的能力。首先，我们对改变抱有偏见。其次，我们受到企业文化和企业历史包袱等问题的困扰。这不仅仅是因为我们不愿意接受改变，还受限于企业对自己“是谁”和自己要“做什么”的理解。例如，从销售古董、装饰贝壳和牡蛎壳的小企业，到成为全球领先的石油企业—壳牌；从生产、出售橡胶靴的小企业，到成为世界领先的手机制造商—诺基亚；从最初卖减肥药的小商贸公司，到成为全球5G技术的领导者—华为。企业只有拥有好奇心和做出改变的勇气，才能具备转换赛季的能力。

大多数企业在其现有业务的基础上取得发展的可能性更大。所以，企业不应该盲目地破坏其现有的业务基础。这些企业应该基于其核心竞争力来发展自身业务，毕竟很少有企业能在其不具备核心竞争力的领域取得成功。

但是，企业常常又把自身的核心竞争力定义得过于狭窄。例如，壳牌的核心竞争力不是出售贝壳，而是拥有通过船舶运输产品的物流能力。壳牌注意到石油需求的日益增长与重要性，看到了转换赛季的机会，并利用自身的核心竞争力转换到了新的赛季。

尽管企业的管理层已经意识到了做出改变的必要性，但一些市场因素会使企业难以进行彻底的自我重塑。正如上一章所提到的，克莱顿·克里斯坦森在《创新者的窘境》一书中描述了一些大型企业在自我重塑的过程中所面临的困境，虽然个别企业在变革的过程中，在管理上做得很出色。在很多案例中，我们也看到很多企业已经逐渐意识到了即将发生的赛季转换。

为了满足现有客户的需求，大型企业不得不投入巨量资源。因此，大型企业通常没有资源和精力打入新兴市场。新兴业务的规模通常太小，而且业务难以开展。对于大型企业来说，新兴业务与现有业务相比往往显得微不足道，甚至可能会对企业现有的业务模式造成某种程度的威胁。

新兴的技术和商业模式几乎得不到足够的重视，因为它们的规模通常都太小或还不成熟，不足以对本赛季里的赢家构成威胁。当第一代智能手机推出时，与经久耐用、备受好评的诺基亚手机相比，它被人们看作一款高级玩具，完全没有被当作真正的竞争对手。但事实上，一个崭新的智能手机市场应运而生。2013年，微软试图通过收购诺基亚进入这一新兴市场，但为时已晚。微软曾试图通过收购诺基亚的移动业务进入该市场，但微软的收购对象诺基亚是上一个赛季功能机市场的赢家，而不是智能手机新赛季的赢家，更不是下一个赛季的赢家。当萨蒂亚·纳德拉（Satya Nadella）出任微软首席执行官后，他选择对诺基亚的收购进行减记，这是一笔高达76亿美元的资产减记，7800多名员工因此被解雇。微软的减记金额甚至比不到两年前收购诺基亚时的金额还要高。然而，放弃手机业务的决定是微软将要进行赛季转换的一个明确的信号。同时，萨蒂亚·纳德拉的这一决定也清晰地展示了他发现新赛季并果断采取行动的能力。

作为领导者，在企业的业绩达不到我们的预期时，我们惯常的反应是向各个组织施加压力，让各部门制定更精确的绩效目标并改进考核指标，以便我们能够更好地掌控各种情况。但这种做法的结果，往往适得其反。这种方法让企业在旧赛季里停滞不前，更没有积极推动企业走向下一个赛季。

如果未来是可以预测的，那么绩效目标和以预算为导向的管理方法仍将发挥作用。但如今，这种管理方法已经很难奏效了，因为未来的发展变得越来越难以预测。即便是像可口可乐这样拥有经久不衰产品的企业，也必须不断思考什么时候开始进行赛季转换。

我们怎样才能及时发现新赛季？我们应该寻找哪些信号和隐藏的迹象，来识别正在发生的赛季转换？

让我们通过几个简单的问题入手。首先，哪些技术可能会改变行业的基本面，这些技术又是怎样改变该行业的？其次，当你看到新的竞争对手正在快速成长，并且采用了不同以往的运作方式时，你就应该反思：它们为什么发展得如此之快？新晋竞争对手与我们有何不同之处？它们正在解决什么样的问题？它们的解决方案有何不同之处？如果高速增长的原因是它们正在以一种被客户认可的新方式解决了相关的问题，那么这很可能就代表着赛季转换的开始。最后，竞争对手是否为客户提供了我们无法提供的产品或服务？如果这个问题的答案是肯定的，那么你就应该思考：如果你的企业要生产类似的产品或提供同类的服务，怎样才能使其更具规模？