6.丰田倡导的两个精益原则是什么

企业走精益之路，说到底是全体员工通过精益改善行动，朝着理想的目标不断修炼意识、思维和能力的过程。企业领导有必要从自己开始转变观念，影响和带领全员一起信奉精益、实践精益，把企业带向更美好的未来。那么，在走向精益的过程中，丰田倡导的两个精益原则仍然适用，必须长期坚持。一个是自働化，另一个是准时化。

（1）自働化

所谓自働化，是那些保障不做不良品或不让不良品流出的机制或方法的总称。因为这些机制或方法拥有判断和自动停止的功能，所以丰田喜一郎坚持使用有单人旁的“働”，意指有人的智慧。

关于自働化，有这样一个美好的故事。年轻时的喜一郎看到织布的母亲在晚上收工的时候总会检查出不良品，不良品需要打折出售，觉得很可惜。不良品主要是中途有经线断线所致。他动脑筋想办法，终于开发出了一个小机关，每当有经线断线的时候，就会有一个小铁片落下并卡住脚踩动力系统。喜一郎告诉母亲，以后遇到踩不动的时候，就停下织布，戴上老花镜查看并接上断掉的经线，然后再接着织布。从此以后，他的母亲就不再生产不良品了，减少了折价损失。这是一个经典的改善事例，源于喜一郎的孝心。

在管理实践中，为了降低产品不良率，人们花了大量时间，但是往往吃力不讨好。比如为了防止设备产出不良品，我们会安排一名设备看护人守在设备旁边，一边看设备，一边查产品；为了防止不良品流入下一道工序，会在工序间增加检查人员对半成品进行逐一检查；产品生产结束之后，还要进行最终检查。这些检查其实都不产生客户价值，检查越多，浪费越大，但又不得不检查。不仅如此，经检查发现不良品时，还要返工，有些甚至需要直接废弃，造成更多的浪费。更可怕的是，所有的检查终究无法保证排除所有的不良品，一旦有不良品流到客户或市场，就会带来客户索赔和信誉的损失。可见，通过加强检查来降低产品不良率的做法，终究不是高效益的好办法。

与各种检查相比，自働化就高明很多。它通常从两个层面来实现：一个是研究一次就能做对的“防呆”办法，不做不良品；另一个是不能保证一次做对的时候，设法找到能够防止不良品流出的“纠错”办法（出错后被强制纠正）。喜一郎发明的办法，属于纠错范畴。为了与人们崇尚的“制度”进行有效区分，我将这些结构化的好办法统称为“机制”，可见机制比制度更可靠。

那么，到底什么时候需要研究自働化改善呢？越是靠近品质的源头，自働化改善越有价值。

首先，如果能在产品设计阶段就遵循自働化原则进行改善，效果最佳。比如我们常用的钢笔，从前的做法是，笔身和笔套配套尺寸公差要求较高，加工过程中容易出现尺寸不良，造成返工，而且在钢笔使用过程中还会因为磨损出现松脱现象造成客户投诉。现在的设计有了改善，即在笔身和笔套间加了一个卡环（或点），然后做大配套尺寸公差，这样做不仅不再产生尺寸不良，还可以保障使用过程中不会因为磨损造成松脱。

其次，可以通过加工工艺、工装夹具或加工设备的自働化改善来消除产品不良。

最后，通过进行自働化检出方法改善，杜绝不良品流出。在网上广为流传的一个使用电风扇检出不良品（检出漏装产品的盒子）的例子就是一个很好的自働化改善案例。

从以上分析得知，通过自働化改善来解决品质问题，是机制导向，而非制度或责任心导向，更能引导我们进行系统的思考和方法改善。通过自働化改善，不仅能够降低产品不良率，还能够极大地提高生产效率，减少各类品质损失，值得我们持续坚持。

（2）准时化

所谓准时化，是指生产过程中通过采用后工序拉动的方法，实现工序间无停滞的、快速和及时的流转，即JIT。据说，喜一郎在创办丰田汽车之前曾前往美国福特公司观摩学习，看到每个车间都堆放着大量的中间库存，就问福特人这是怎么回事儿。福特人告诉喜一郎：“这是大批量生产必须保有的缓冲库存，否则生产就难以顺利进行。”喜一郎接着问：“这是为什么？”回答是：“要是没有这些库存作为缓冲，当设备故障、作业失误、不良产生、供料不及时等任何一项异常发生的时候，生产就会停止，造成人力等巨大浪费。”喜一郎心想，如果以后做汽车，无论如何都要反其道而行之，就是以准时化为原则，减少中间库存，减少因为库存造成的大量浪费。

至今还有人说，库存式生产适用于大批量时代，如今是小批量多品种，必须采用准时化JIT生产。而丰田人认为，不管是大批量生产，还是小批量多品种生产，准时化都是一个必须坚守的基本原则。如果不能实现准时化，库存就成了必然。而库存是万恶之源，库存本身是浪费，它占用资金、耗费利息、占用场地、耗费空间资源，还可能带来降价风险等；库存还会派生出许多问题，如搬运、保管、寻找、防护等无价值作业；库存更会掩盖大量的管理不善问题，使得产能不清晰，产出不稳定，停机、停线及物料延迟等异常无人关注，造成工作现场失控，没有紧张感和节奏感，效率低下。

有人会说：“我也想做准时化，消除库存。但现实是，如果没有了库存的缓冲，到处都会发生停工待料的问题，浪费可能更加严重，这么做得不偿失。”抱有此种想法的人不在少数，问题在于他以为追求准时化是一个非此即彼的选择题，要么有库存，要么没库存。事实是，追求准时化是一个动态平衡的过程，是一个通过改善让库存不断减少的过程。

我们要清楚，现有的库存不管是多少，它都是一种“合理”的客观存在，是自然形成的结果。根据我的经验，对于一个没有追求准时化的企业来说，谁也说不清楚，库存为什么是这么多，而不是更少。之所以说它“合理”，是指如果一切都不加以改变或改善，那么库存通常不能少于它，少于它，生产就可能停顿，就会造成更多的损失。当然，说它“合理”，并不是说要放任它的存在，而是要从现状出发，启动一个持续减少它的循环。

那么，如何启动这个循环呢？如果没有专家指导，绝大多数情况下，企业会让相关部门从研究库存的合理性开始，结果肯定是不了了之，因为现状的库存总是相对“合理”的。在管理实践中，库存只是结果，追求准时化既是原则，也是减少库存的手段。所以，要减少库存，必须从准时化改善入手。所谓准时化改善，说到底就是那些与产品生产相关的部门动脑筋想办法，缩短工作或作业周期的过程。

明白了这个逻辑之后，事情就变得相对简单了。

销售部门要设法缩短客户订单的处理周期，并以更快的速度把订单信息告知计划（制造）和采购部门。

采购部门要改善部门工作和供应商能力，更快捷地保障物料供应。

制造部门要持续进行改善，消除制造过程的各种异常，提高设备、工艺、品质的可靠性和稳定性等，最终达到缩短制造周期的目的。

检查部门要改善检查方法，最好实现与制造并行工作，在物料或产品流转中完成检查……

改善的结果是，整个生产周期越来越短。对应生产周期的缩短，就可以安心地把库存降下来。理论上讲，生产周期每缩短一天，就可以减少一天的库存。我们发现，越是库存少的企业，其订单交付越好，是因为其生产周期足够短；越是库存多的企业，其订单交付越差，是因为其生产周期太长。

也就是说，以零库存为目标，以准时化为原则，倒逼所有前工序，包括销售、采购、检查和制造等部门进行全面改善，追求设备零故障、工作无差错、无不良产品产生及无延迟供料等，极大地缩短了生产周期。

综上所述，丰田倡导的两大精益原则对企业经营的意义重大，值得我们坚持。