第3章　争取时间

在面对挑战的时候，卓有成效的领导者很少为了得到“答案”而贸然行事。相反，他们的做法与传统的领导理念大相径庭。他们常常会想方设法，求来、借来或是偷来一点时间，而不是立即向目标发起冲锋。

这种策略往往可以决定是非成败。时间使湍急的水流变得平静而澄清；时间使人们能够与别人一同讨论他们的处境，然后自己把事情仔细地想个明白；时间使人们有机会去评价、认知自己的真正责任，使他们内心深处的本能浮现出来；时间给了人们观察和学习的机会，使他们理解人与事物之间相互作用的细微之处，在事态变化中寻找模式和机会。

当然，有些情形下，人们是没有时间可争取的。在一个案例中，某家新创公司的首席财务官（CFO）把一名年轻的会计师叫进了自己的办公室。“你没有把这两个客户的收入登记入账，”他说，“我要求你坐在我的办公室里，现在就把它完成。”这项收入是关于一个远未完成的软件项目的。无论这名会计师，还是这位CFO都知道如果现在就计入这笔收入的话，显然是违背了会计的基本原则。他们还知道更高的账面收入会给公司计划在下个月股票公开发行带来好处。但当这名会计师提出反对的时候，他的上司打断了他。“听着，”他说，“给我坐下，照我说的去做。”拖延时间或争取时间显然是办不到的。

像这样的情况下，常常会发生伟大的故事。我们可以假设自己是这名会计师，想想我们会怎么做。我们可能，也应该敬佩那些冒着很大的风险和压力，为坚守自己的原则挺身而出的人。在这个案例中，这名会计师拒绝了上司的要求，走了出去。虽然后来那位CFO改变了主意，股票的公开发行也取得了成功，而那名会计师却不久就到其他地方去工作了。但是，至少他会为捍卫自己的原则感到骄傲。

英雄主义模式的观点认为，像这名会计师这样做出破釜沉舟的抉择，才是负责任的领导行为的典范。但是这种场面的戏剧性使我们夸大了它发生的频率。大多数时候，管理者面对的现实和道德的挑战是单调的、寻常的、微妙的。因此，人们很容易忽略或者轻视它们。但由于这些日常的情况往往比它们最初看起来要复杂得多，因此，减慢旋转木马的速度，仔细而耐心地检查周围环境，是相当重要的。

当然，争取时间看上去有点不符合潮流。有太多的杂志封面都告诉我们说，我们生活在一个日新月异的世界里，工作在一个网络时代。那些对一家公司的反应速度和工作质量不满意的顾客，往往在催促过两三次后就去找它的竞争对手做生意了。在此前“黑暗”的时代里——其实也就是三四十年前，做出决定总需要一个正式的、排场浩大的过程，像西班牙大型帆船的行驶指挥一样，需要经过一系列毫无意义的官僚主义程序。解决问题的基本原则本应是“准备、瞄准、开火”，而今，我们得到的命令却是“开火、准备、瞄准”。

在这样一个世界中，争取时间真的有意义吗？答案令人惊讶——是的。那些告诉我们必须以多么快的速度做出决定、采取行动的人，正是告诉了我们事态有多么复杂、多么混乱。这个不断变化、无从预测的世界，往往会使人们没办法立即对那些变幻而复杂的问题给出答案。当沉静型领导者第一次接触某个问题的时候，他们常常会觉得无法确定、踌躇不决——就像某个人所说的那样：“我真希望知道自己应该从什么地方开始。”这种不确定感并不是懦弱或昏庸的表现，它通常是一种对未来诚实深刻的直觉。事后，当人们回顾时，大多数人都会发现许多开始的时候不曾看到的选择、差别、可能性、附带效果和隐患。

雄心勃勃的成功人士经常发现自己尽量想方设法去和新的问题、新的机会、新的客户、新的同事打交道。他们毫不犹豫地，至少是迅速利落地解决新出现的或者意外发生的事情，结果是提高了获得被一些医学院称作“SSW奖学金”[1]的可能性——做到了迅捷、明确，但结果却是错误。

卓越的领导者把纷繁复杂视为人生的真谛，并不急于求成。他们理解那句俗谚“人生如同战场，捷径即是雷区”的道理。因此，他们在做出决定或采取行动之前，通常会设法准备好一片缓冲地带。但这样做是非常有挑战性的，因为我们生活的这个世界往往要求的是结果，而且是立即得到的结果。

沉静型领导者如何迎接这个挑战？下面我们将仔细分析管理人员面对的一个普遍的困境——上司盯着你要你马上得出结果，你为争取时间可能会采取的策略。其中一些策略可能会被滥用，但在人们努力设法在困境中做出良好决定的时候，它们往往是关键的因素。

[1] SSW 是 swift、sure、wrong 三个英文单词的首字母缩写。 — 译者注