将高度规范作为所有敏捷过程的驱动目标

对没有经验的人来说，敏捷方法可能看起来像一种非结构化、不规范的交付方法。这是一种错误的认知，代表人们对敏捷方法缺乏清晰的理解。敏捷方法的核心是基于精益制造和图2.1所示的丰田生产系统。丰田生产系统是丰田取得巨大成功的基础。丰田能实现所有组织期望的业务成果如下：

·大规模地产出高质量的产品；

·较高的客户满意度；

·较低的内部成本；

·持续的高盈利水平。

这种持续的盈利能力和稳定的质量水平是丰田成为世界上被研究得最多的公司之一的重要原因。丰田的模式说明，精益思想、连续流和零 缺陷心态可以成为几乎任何业务中过程改进的基础。

精益生产是一种非常成功、经过良好测试、可规模化、可靠的工业工程方法。精益生产不是捷径，如果没有严格的工业级规模的过程规范，它是无法实现的。精益的过程产物，包括敏捷产品开发，也同样有规范。所有的敏捷方法都强调规范原则。在团队层面，Scrum和看板支持过程规范，就像XP支持工程规范一样。稍后讨论的其他规模化方法，如LeSS、DA和SAFe，也都明确要求精益过程规范。

但在许多组织中，由于缺乏知识、经验和明确的预期，敏捷团队有时会在没有预期规范的情况下工作。在许多领导者看来，敏捷团队缺乏规范。在某些情况下，也许确实如此。但良好的组织不应该是这样的，如果没有一定程度的规范，敏捷团队很难扩大规模。真正让人难过的是听到敏捷团队成员说：“我们是敏捷的，我们不需要估算、计划和文档。”这说明这位成员明显缺乏对敏捷的理解，令人担忧的是，我们会在这种错误想法的指导下制定数百万美元的产品开发预算。事实上，应用敏捷方法不但需要制订计划，而且需要制订很多计划，我们将在第4章中对此进行更详细的讨论。

优秀的敏捷团队都具有高度的规范性，如每两周交付一次可运行的、经过测试的软件。如果没有规范，团队几乎不可能如此快速地交付高质量的软件。我们见过的具有高度规范性的团队都是高效的敏捷团队。规范性较差的团队正是那些难以成功履行承诺的团队，这并不罕见。所有敏捷团队都需要采取校准的方法来定义他们的敏捷过程。