在做销项表的时候，万达要求每一个组都要写各自的计划书，将他们要做的计划全部罗列出来。从工作内容到标准再到起止时间，每一项都不能丢掉。为了加强监督，每一个项目的最高负责人会定期检查工作进展情况，一周召开一次会议，一天召开一次短会，通过细致的工作加上有效的监督促进项目的最终完成。
有传言曾说，行伍出身的王健林信奉军事化管理，所以万达的员工犯了错误会被抽鞭子。事实上，万达确实是在用“鞭子”管理员工，只不过这是一条无形的鞭子，销项表是“鞭子”，大会、小会也是“鞭子”。王健林也说过：现在人才竞争如此激烈，当然不可能用鞭子进行管理。但是从万达的人力资源管理上看，精神上的“鞭打”是必需的，当然这是一个外在的强化手段，每一名万达的员工在长期的工作中会自动自觉地为自己创造一条“鞭子”，用它来监督自己、提醒自己、磨砺自己。
万达的管理思路是警惕人性的弱点，比如懒惰和拖延症等，特别是对那些刚进入万达不久的员工，他们之前所在的企业可能没有严格的管理机制，所以难免会在工作中有所懈怠。销项表存在的意义就是不断唤醒员工的工作意识、服务意识和团队意识，只有员工的悟性被激活，主动性被开启，才能严格按照工作流程办事。从这个角度看，销项表相当于一个定位仪，它能够帮助参与项目的员工在纷繁复杂的工作中理清头绪、把握全局。而没有条理、失去方向的工作方法必然会导致项目出现偏差甚至是重大失误，万达不允许员工犯这样的错误。
总而言之，万达的人力资源管理是在充分践行运筹学，让每个人都能发挥作用，不让人力资源出现“闲置”或者“低效率工作”的状态，这就是销项表存在的核心价值，也是那条无形的“鞭子”悬挂的关键位置。
和其他企业不同，万达的计划不是一张纸，也不是拍拍脑袋得出的空洞结论，而是一个需要被高效执行的现实任务。很多工作效率低下的企业，只是将计划当成一个实施项目的蓝本，而万达是将计划视作保证项目实施的监督手册和执行指南。
在万达，每一个项目从立项到部署再到落实，都要在初始阶段切实考虑到可操作性，而执行操作的是员工，帮助员工更好地进行操作的就是销项表。二者之间共生共荣，互相促进，没有了销项表的执行，团队就是一盘散沙，没有了执行团队的销项表，也只是一张无用的表格。
万达人力资源管理的核心思想是，让员工自动填补每一个空缺的工作岗位，让他们在主动性和自觉性的推动下积极落实计划。只要万达在正常运行，就会有无数张销项表存在，它们的价值就是让员工找到执行任务的方向和节拍，这两个因素缺一不可。方向，是员工为了完成既定目标而使用的工作方法和工作内容，没有了方向的计划注定无法完成；节拍，是为了最终达到这个目标的节奏，一旦失去了节奏就会扰乱整个计划的推行，或者欲速则不达，或者拖延成祸。
万达需要的是一个自律的员工、一个自律的团队，监管不是目的，而是实现这个目标所采取的必要手段，销项表的存在价值不仅包括促进项目的完成，还包括了员工工作自律性的养成。每一个严格按照销项表进行操作的员工，都会在这一过程中感知、习惯和吸纳万达的作业流程：列好项目清单、明确推进时间、清晰人员分配、细化内容方案……它会让员工知道自己在什么时候做什么事，谁负责哪一块工作，出了问题该采取怎样的补救措施。
为了促使员工养成自律的工作态度，万达在销项表中设定了四大内容。
第一个是事项，它让员工认识到自己将要完成的工作内容，是以服务接待为主还是以技术攻关为主，是面向市场还是面向产品本身，只有明确了这一点才能让员工明确需要规范哪些行为。
第二个是计划完成时间，它为员工指明了一条不可违抗的时间轴，员工无论怎样发挥各自的技能，都要依托这条轴线来完成，脱离这条轴线或者滞后于这条轴线，都是失去自律性的表现。
第三个是完成负责人，它让员工明确责任人，每一个项目包含的内容都是复杂多样的，只有明确了谁负责什么工作，才能让员工不敢推诿他人，强化自律性。
第四个是验收责任人，这是万达对项目的二次检验—在所有项目参与者完成各自的工作内容之后，还需要有人最后进行检验并对这个验收结果负责，明确两项责任：对项目负责和对自己负责。项目验收人会依据目前的推进情况作出相关判断，如果不能按时完成就要在“完成情况”一栏中填写“不能完成”，然后经过上级批准，确定新的完成时间。
以上四个内容的设定，帮助销项表精确地打造出一条行动链，每一个人都有坚守的位置和预期目标，都要在监督和自律中努力完成工作计划。
万达的工程项目的销项表内容更是庞杂，比如，一个酒店项目，会产出105项进展情况，每一个项目还包含各类分支，其中涉及的销项表数不胜数，这并非给自己出难题，而是将工作细化到每一分钟甚至每一秒钟，任何人出现失误都会影响全局。如果有一个项目无法完成，那么将会影响到下一个环节的工作，所以万达的很多工程项目，甚至将门把手这样的细枝末节也一并写入，就是为了让员工明确自己肩负的责任。
万达煞费苦心地培养员工的自律性，就是为了让企业的人力资源提升活性。一个效率低下的企业，员工是“固态的”，他们只会死板、机械地完成工作内容，一旦有外部因素出现变化，整个工作链条就会被扯断、弯曲。对于万达来说，这种问题并不存在，因为每一个员工都是“动态”的，他们不仅明确自己的任务，更清楚整个团队、整个计划的战略部署，一旦有意外因素出现，他们会及时汇报并根据指示尽快做出调整，用自律性督导自己完成工作并用大局观念指导自己不缺位空位，在工作职权内实施相应的补救措施。
万达提倡的“每一件事都有人做”的深层含义是，如果一个项目发生了意外变故，衍生出了额外的工作内容，就会有人查漏补缺、弥补空位，一是因为有销项表的存在，二是因为每个参与者心中都有一条“鞭子”，敦促自己灵活地调整工作计划，为了项目的顺利完成而付出行动和辛劳，这才是万达最终要构建的人才养成管理模式。
5.制度留人是稳定团队的长远之计
当今的市场竞争本质上是人才的竞争，企业能否留住人才将决定着它的市场生存能力。当然，企业能吸引人才仅仅是个开始，能否留住人才更为关键。人才的稳定决定了团队的稳定，也是关系到企业长期发展的重要保障，要解决人才进出的问题就必须树立开放的人才管理理念。在目前的市场经济环境下，单靠待遇留人远远不够，更需要以情感留人作为辅助手段。
众所周知，日本的企业和员工的黏着度很高，日企的一个特点就是擅长对员工打感情牌，注重人情味和情感付出，让员工找到家庭式的情感归属。日本的企业能够产生高经济效益的原因就是其营造了一种家庭氛围，形成了一个娱乐场所，让员工“深陷其中而不愿自拔”。
索尼公司董事长盛田昭夫说：“一个企业最主要的使命，是培养它同雇员之间的关系，在公司创造一种家庭式情感。”从这个角度看，企业并非只是员工通过劳动获取报酬的场所，还是应该能满足员工情感需求的场所。一个形成情感共同体的企业，很难想象会让员工产生离开和背叛的念头，所以现在很多企业都注重人才的长期和长效留用，而非一朝一夕的聘用。
王健林说过：管理万达要靠制度，不能靠忠诚度。他承认人性自身存在弱点，性格也会发生变化，所以万达要依靠制度而不是忠诚度留住员工。他认为，一个员工今年有忠诚度明年可能就没有了，遇到金钱有忠诚度，遇到美女忠诚度可能就被丢掉了，只有严格的制度才能更好地进行人才管理。
其实，王健林的这番话和情感留人并不矛盾，因为“一切从情出发”本身就是万达的人才管理理念之一，是公司每年必做的工作，制度不变，以情动人的手段就不会变。只要坚守这个制度，就能增强员工和企业的黏着度，反过来，如果王健林一味强调情感留人却不看重制度，那么情感留人就成为一句空话。
如今，很多企业都号称自己重视“感情牌”，但又是什么时候用得最多？员工提出辞职的时候开始拉关系、套近乎，这不是情感留人，而是打着情感的幌子生拉硬拽强留员工。
很多外人对万达存有误解，认为这是一个纯军事化管理的企业，缺少人情味。万达确实是军事化管理，但是军事化训练的目的是让员工养成自律工作的态度。虽然每一个万达的员工都很忙碌，但在工作之余，他们仍然有机会参与万达组织的各种活动。万达从来不将情感留人当成口号，而是通过各种集体活动加强员工和企业的紧密联系。
了解万达的人都知道，万达的员工很喜欢玩，用他们自己的话说就是：万达的企业活动好玩到没有朋友。众所周知，集体活动是企业联系和团结员工最有效的手段，万达的宗旨是让每一个员工都能玩得尽兴，都能够找到兴奋点，这里涉及很多学问。比如，什么样的活动才算好玩，怎样才能调动所有参与者的兴趣？这是需要认真筹划和谨慎操作的事情，因此万达将每一次企业活动都当成重要的工作去做。
每逢年初，万达都会进行本年度的企业文化活动策划，比如“万达好声音”，这是一个既能提升员工工作能力又能增强其对企业忠诚度的活动，其中的子类活动“最美和声”，是需要参与者合力演唱一首歌曲，既有高音也有低音，只有在声音上照顾别人、弱化自己才能完成协作而赢得比赛。当员工参与这类活动时，会不由自主地养成团队协作的意识，会促进员工在日常工作中强化参与感和忠诚感，形成良好和谐的工作氛围。
王健林在万达年会上曾经引吭高歌，不仅吸引了广大员工，还成功对外推介了万达的企业品牌，通过年会制度强化了以情留人的人才管理策略。
除了年会，万达还经常举办演讲比赛、拔河比赛、长跑比赛以及各种义工活动，覆盖的内容十分广泛，能够让员工在德、智、体、美、劳等多方面发展，而万达最注重的是让每一个参与者都能找到兴奋点，而兴奋点的作用就是触动员工的感情点：一个人只有玩得尽兴了才能产生情感的满足，因此万达会在各类活动举办前认真筹划，确保每一个员工都能玩得开心。
万达对员工的要求是每年至少参加一次义工活动，并非一般意义上的慰问敬老院老人和看望孤儿，而是有特殊意义的义工活动。比如，万达曾经组织过“给老年人圆梦”的活动，从表面上看无非是给老人测量血压和发放慰问品，但是在给老人拍照的时候增加了一个环节：让老人说出自己最想去的地方。义工根据老人们的描述在照片上增添相应的背景，仿佛老人们真的去了这些地方一样。虽然这只是一个简单的PS手段，但是让义工活动变得充满温情。这些老人由于年龄和身体的原因已经不能去他们想去的地方，但是这个创意弥补了他们内心的缺憾，触动了他们的情感，因此当照片被打印出来之后，很多老人备受感动。
万达通过这次活动让很多员工感受到了老年人的内心世界，由此感受到了父母的内心，让他们明白无论人的年龄多大，内心都是有梦想、有愿望的，这是万达组织义工活动的真正目的。
万达还曾经组织过一次“随拍万达”的活动，让员工将自己和万达有关的记忆及职业经历、人生感受联系在一次进行创作，通过搜集资料让员工不由自主地回忆起进入万达之后的点点滴滴，很多人想起了诸如第一次面试、第一次入职等让他们难忘或者啼笑皆非的事情。这次活动获得一等奖的作品是《嫁给万达》，员工通过虚拟化人格，将万达当成一个能够提供给自己富足生活和美好前景的老公，引起了大家的共鸣。
万达曾经举办过一次主题为“万达人过年”的活动，让员工拍摄与过年有关的照片，虽然表面上看没什么创意，却触及了很多来自天南地北的员工的内心，让他们觉得很温暖且充满幸福感。毕竟，中国人的故乡情结是很重的，但是因为种种缘由，很多年轻人不得不背井离乡寻求出路，在忙碌辛劳中度过一年。有的人无法归乡和家人团圆，所以当别人和家人尽情畅聊时，当自己孤独地坚守在工作岗位上时，浓浓的乡愁必定会翻滚而起，这不是脆弱而是人性的真实流露。捕捉瞬间的画面和简单介绍，会让员工百感交集，感受到万达的确一直关注着员工的情感需求。
因为有了情感因素作为引导，大大降低了员工的参与门槛，让万达的企业文化活动顺利落地实施，产生乐趣，从而让员工对万达的感情加深，归属感增强。
万达将每一次企业活动都当成产品来做，让大家带着感情去做，处处着眼于“情”字，既能拉近和员工的距离，又能了解员工的潜藏需求，而那些妙趣横生的游戏也让员工缓解了工作压力。