万达的人才管理原则中有这样一条：不盲目相信任何人，也就是说不假设某一个员工对万达怀有感情，而是通过日常工作、年度活动和其他互动增强和员工的关系。这是一种务实的人才管理观念，倘若万达将每一个员工都想象成和自己同心同德的“有情人”，反而是在自欺欺人，更加不利于和员工建立感情。现在很多企业打着情感留人的口号去随意驱使人才，根本没有从“心”出发。万达则不同，是处处在制度上做文章，不让员工犯错，不给员工离心离德的口实，努力拉近和员工的心理距离，这才是正确的人力资源管理策略。
万达虽然笃信制度的力量，但制度之下是有深厚的情感作为基础的。曾经有人到万达企业内刊部门面试，第一次面试时和人事经理交谈甚欢，将自己最得意的作品展示出来并作了较为客观的评价，但是由于对口岗位没有空缺，而担任面试的部门负责人又觉得白白放走这样一个人才太可惜，就提出让面试者尝试另一个空缺的职位。这对刚毕业的求职者来说是难得的机会，负责人对面试者始终保持微笑和礼貌，并为面试者说明岗位调换的实际情况，让面试者提升了对万达组织架构和企业文化的了解，最终甘愿放弃预期的求职岗位而入职万达。
据面试者回忆，万达人力资源部门给她留下了很多好印象：严谨、认真、温和、礼貌、亲切。可见，万达在面对真正的人才时，能够既坚守原则又不失灵活，懂得爱惜人才，懂得用制度之下的情感留人，将每一个有志在万达工作的人团结在一起。
6.激发员工潜能，带动企业活力
很多企业抱怨员工不能胜任岗位要求，没有发挥出真正的才干，其实这并非都是员工自身的问题，有时也是因为企业没有找到激发员工潜能的关键点。从人才管理的角度来看，需要建立激励体制维系员工的工作热情，然而很多企业制定的规章制度看似完美却难以执行，员工的工作积极性如何能提高？于是，一些企业开始盲目学习融创、碧桂园等企业的高佣金激励手段，为了提升员工的工作积极性使出加薪升职的“两板斧”套路，结果将员工的胃口养得越来越大，问题越来越多，最终事与愿违。
其实，大多数员工的工作目的并非只是钱，他们对个人的发展空间和价值实现有深切的要求，不了解员工的真实需求，只想着通过经济手段进行刺激，这种简单粗暴的方法无疑不能真正激发员工的潜能，也达不到人才管理的终极目的。
员工没有潜力，苦的累的是老板，是团队的负责人，不相信员工具备潜能，只好将重要工作捏在手里自己去做。这种大包大揽的做法，既给员工不被重用的失落感，又增加了负责人的工作量。而且从现实的角度来看，任何一个人都无法胜任所有工作，一个合格的企业能让员工尽心尽力地主动完成工作，而不是依靠几个负责人做“职业保姆”。
在人才管理制度方面，万达采用了军事化管理和高度集权化的管控手段，只有一部分工程管理和销售政策赋予区域公司较大的权力，其他多数决策和职能都交给集团掌控。为此，王健林这样描述万达的制度：“万达制度的最大特点是能用、好操作，所有制度为有用而设，不搞形式主义。在万达，事项、标准、考核、审批流程等，所有的内容都非常直接，一针见血。”
简而言之，万达通过集权的人才管理让操作流程变得简单，而越是简单的操作越能让员工集中精力发挥其优势，因为一个复杂的操作流程会分散员工的注意力，消耗他们的工作热情，潜力也就无从激活。而且，规避形式主义的管理套路会提高实用主义的管理价值，让员工更重视结果，强化他们为完成目标而付出努力的意识。
一般来说，员工没有爆发出潜力也和企业文化有关。有些企业喊出了很漂亮的口号，却流于表面而变得空洞。还有一些企业虽然大张旗鼓地宣传企业文化，却不过是打打鸡血，没有将企业文化和人才管理制度有效地结合在一起。万达推行企业文化是为了促进员工自身的发展，激活员工的潜能，只有将企业文化的精髓注入管理机制中，才能形成规矩，让员工养成工作主动性。
员工没有潜力，也和工作目标不清晰有关。某些企业的员工是有工作热情的，但是他们没有明确自己的工作职责和工作范围，多做了没有报酬和奖励，少做了也不受惩罚和批评，时间一长自然就养成了惰性和推卸责任的习惯，这是企业没有进行目标管理或者是对目标的设置不够科学造成的。人才管理必须为员工树立明确的目标，让员工积极参与到执行目标的过程中，才能让企业和员工从思想层面做到结合，才能真正调动员工的积极性。
每年9月，万达的全部业务系统都会制订第二年的工作计划，然后与高层、中层和基层等多个部门进行为期两三个月的论证，最终交由董事会讨论决定。从计划制订上看是全员参与，涉及的部门不仅有集团计划部、成本部、营销部、财务部，区域公司的工程部和成本部也要参加，一旦进行改动将会推翻全部的论证和数据，只能重新开始。
万达如此重视年度工作计划的制订，就是为了让员工明确工作目标，通过漫长的讨论和博弈能够增加员工参与决策的机会，这是现代企业管理的特色。这样既能激发员工的工作潜能，还能让员工深切感受到参与感，将企业的战略目标和员工的个人目标有机结合，从而让员工产生责任感，增强主人翁意识，有利于工作流程的缩减和工作效率的提升。
想要真正激活员工的潜力，必须有完整的制度进行保障，这是建立参与感、工作目标和企业文化的根基。万达的人才管理制度通过表格来完成，既能让工作内容清晰明确，还能节省讨论时间，降低操作难度，什么情况下奖励员工，什么情况下增加员工的工作量，都能一览无余。
万达始终坚持制度建设，而这个制度不是一成不变的，是根据企业发展状况和市场环境随时调整的。按照惯例，万达每两年会修改一次现有制度，因为企业的发展离不开任何一个部门的协同，而一旦某个部门出现问题就会影响企业这辆快车的行进速度，凡是跟不上速度的制度都必须废除或者修订。
随着万达发展速度的加快，制度的可调节性变大。当然，如果频繁地修改制度，比如一年一次的话，又会使人力成本增高，而三年修改一次又会与时代脱节，所以最终敲定了两年修订一次的规矩。
能够合理地调整企业管理制度，是确保员工潜能持续被激活的外在条件，能够让员工始终具有参与感并更加明确工作目标，更能从认识层面加深员工对企业的认可度和接纳度，有益于增强员工和企业同步成长的黏性。
员工的工作潜能事关企业的执行效率，所以万达将公司的基本原则视为制度的修订大纲，在具体执行上采用军事化管理，用公司明文规定的内容规划战略方向，哪怕是某个部分的负责人临时发布了命令，也不能违背制度的总方针。简而言之，万达的制度代表着至高无上的权力，有了制度做保障，才能让员工放心大胆地按照公司既定目标去工作，发挥自己的才智和潜能。
万达不仅对员工进行潜力激发，在万达学院中也有对学员进行激发潜能的独特教学手段，让学员产生对自我能力和自我价值的强烈认同。比如，万达曾经推出的“万达之道”，就是以现场嘉宾访谈和学员互动为主要形式的新型跨界教学模式。节目以“生存之道、成功之道、快乐之道”三个方面内容为主题，通过对现场的员工进行提问和情景解读等方式，一起讨论有关工作中遇到的问题和心得体会，让有经验的员工分享在万达工作的智慧，传播企业文化，让学员迅速学习并掌握相关技能和知识，为他们日后在工作中开发潜能奠定了基础。
万达学院的“我是潜力干部”更是直指员工技能的提升，它是有关干部选拔和竞聘的实战模拟课程，采用了最先进的测评技术，比如，对行为风格测评的DISC和案例分析以及角色扮演等，通过和实战相结合的方法进行全程跟踪拍摄及多方位评测，挑选那些有发展潜能的学员，让更多学员在参与的过程中自发性地将自己想象为公司的骨干，增强他们对职业潜能的自我挖掘。
万达学院的“微电影学管理”是让学员对日常工作中遇到的实际案例进行思考从而总结出最佳的解决方案，对这个过程进行编排和再创造，形成剧本并自导自演成微电影，通过学员之间的讨论和老师对知识点的讲授，分享彼此的心得经验，提升工作能力。
万达学院的“任务树”也是一种激发工作潜能的活动，通过综合项目计划模块化管理，让员工明确集团对各部门的要求，为了完成这些要求会将任务分解，员工在这个过程中能够充分掌握工作重点和努力方向，通过梳理资料让大家对全年的工作内容有感性的认识和理性的分析，让学员形成专业化、技能化的工作意识，激发他们不断提高自身能力的意识。
万达学院的“解决之道”更是激发员工智慧的培训活动，它凭借结构化方法，提出创新解决问题的方法和具体问题的化解方案，通过学员们的讨论找到问题发生的根源并形成共识，既能够整合学员的思想认识，又能激发他们对问题的思考和不同观点的评判。
总之，万达无论是对有工作经验的正式员工还是处于学习期的学员，都竭尽全力促进他们从认知到实践的能力培养，最终唤醒他们的潜能，为解决企业发展遇到的各类难题做好准备。
现在很多行业的市场竞争都进入“白银时代”，经济收益大不如逝去的“黄金时代”。和粗放型经济时期有很大差别，随着竞争对手的增多和行业集中特性的增强，企业赢利变得越来越艰难，依靠传统的人治手段而忽略制度保障，难以提高员工的积极性，只有让员工做事有章可循、有制可依，才能保障他们的工作效率处于高水平，让企业的人才管理井然有序，企业效益才能得到保障。
7.巧用企业活动增强员工忠诚度
如果把企业看成是一部高速运转的机械系统，那么员工就是促进这台机器正常运转的润滑剂，没有润滑剂或者润滑剂过少，都会造成机器运转失效甚至彻底报废。但是盲目追求润滑效果而不注意用法和用量，多余的润滑剂也会造成机器的腐蚀和资源的浪费。如何让员工的润滑剂效应充分发挥，最好的办法是组织各类企业活动，增强员工的活力。
企业活动是润滑员工和员工、部门和部门以及公司和社会走向和谐关系的保障，还能够增强上级和下级、员工和员工之间的了解，加深友谊并增强团队凝聚力。特别是对那些人员数量众多、机构繁杂的大企业，一个员工很可能只了解本部门和关系部门的员工，对于其他部门的员工比较陌生，如果彼此之间的性格存在较大差异，很可能会产生一些误解，从而影响工作的顺利开展。作为企业，应该多组织一些员工活动去化解这些问题，宣扬正能量。
当然，企业的员工活动要和公司当前的发展状况和经济效益相结合，既不能组织得过少也不能组织得过多，过少会弱化“润滑”作用，过多又会造成不必要的资金浪费和精力损耗，影响正常工作。
万达十分重视员工活动，而且创立出了自己的活动组织原则：一是要让员工玩得尽兴，二是要让活动具有一定的社会意义。2014年，万达举办的最大一次活动是“万达好声音”，这项活动是模仿“中国好声音”之类的选秀节目，让有歌唱天赋和兴趣的员工参加，展示自己和团队的风采。从内容上看这类活动并无创意，如果搞得平庸就失去了意义，也不符合万达的人才管理需求。
为了寻找创意，万达的策划部门观看了海量的国内外著名歌唱比赛和选秀比赛的赛制和规则，选取那些具有代表性的案例作为参照的样板，同时结合万达员工的自身特点，为参赛者设计了能够充分调动他们积极性的比赛方式，并最终根据万达的企业文化形成了初步的计划。在整个计划中始终贯穿一个核心：让员工在活动中找到兴奋点。
不要小看这个兴奋点，从认知心理学的角度看，一个人会对让其产生兴趣的人物、事件进行记忆和情绪关联，也就是说他会牢记某一个幸福时刻的相关人和事，套用在员工身上，就是能够记住带给他们欢乐的某一次员工活动。
万达将员工的兴奋点当作设计活动的切入点，是一种谙熟心理机制的高明做法。在选取了具有兴奋点的活动之后，万达的策划部门开始了头脑风暴，为了保持大家贡献好点子的积极性，不会立即上报给高层审核，而是要进行至少三次的大讨论，最后将最佳方案上报。这就是万达的企业文化宗旨：让员工玩着玩着就把问题解决了。
为了让员工的兴奋点达到最高，万达会让“玩”变得没有边界。2014年，万达搞了一个“笑脸墙”的活动，构建了一面由海量照片组成的网络笑脸墙。这不是一个简单的图片集合，而是一件富有创意的艺术作品，每一张照片都能从小到大、由远及近，像电子地图那样呈现出一种纵深表现的视觉效果。在笑脸照片上传后，员工还能够对自己的照片空间进行美容，并且在留言区保留自己最想说的话。