从1966年出版的《卓有成效的管理者》（The Effective Executive）到2004年在《哈佛商业评论》上发表的《高效经理人为何高效》，都充分体现了他的这一信念，这也解释了为什么他如此地关心管理者的成效。
德鲁克坚信：卓有成效的管理可以提高人类的生活质量。
★彼得·德鲁克人物简介
为让现代的管理者，或是有志成为管理者的青年朋友们，更好、更快、更准确地体会管理学思想精要，我们带读者在最短的时间内了解德鲁克关于工作、人际沟通、带动生产力、有效管理等各项的思考哲学，帮每个有志成为管理者的人建立起于实态基础上的思考方式，同时也是成功人生的思考方式——通过本书，你将掌握一流的工作力、交涉力、管理力。
为让现代的管理者，或是有志成为管理者的青年朋友们，更好、更快、更准确地体会管理学思想精要，我们带读者在最短的时间内了解德鲁克关于工作、人际沟通、带动生产力、有效管理等各项的思考哲学，帮每个有志成为管理者的人建立起于实态基础上的思考方式，同时也是成功人生的思考方式——通过本书，你将掌握一流的工作力、交涉力、管理力。
1909年11月19日，出生于维也纳，父亲为奥国财务官员，曾创办萨尔茨堡音乐节，母亲是奥国率先读医科妇女之一。
1938年，父母因反对纳粹，逃往美国，父亲任大学教授，1967年逝世。
1931年，德鲁克获法兰克福法学博士。
1942年，受聘为通用汽车公司顾问。
1946年，出版《公司的概念》，对成功的大企业有细腻而独到的分析。
1954年，出版《管理实践》，奠定大师的地位，并标志着管理学的诞生。
1966年，出版《卓有成效的管理者》，成为经典之作。
1973年，出版《管理：任务、责任、实践》巨著，该书被誉为“管理学”的“圣经”。
德鲁克的著作多达30余本，传播及130多个国家，甚至在苏联、波兰、南斯拉夫、捷克等国也极为畅销。其中最受推崇的是他的原则概念及发明，包括：将管理学开创成为一门学科、目标管理与自我控制是管理哲学、组织的目的是为了创造和满足顾客、企业的基本功能是行销与创新、高层管理者在企业策略中的角色、成效比效率更重要、分权化、民营化、知识工作者的兴起、以知识和资讯为基础的社会。
德鲁克著书和授课未曾间断，自1971年起，一直任教于克莱蒙特大学的彼德·德鲁克管理着研究生院。为纪念其在管理领域的杰出贡献，克莱蒙特大学的管理研究院以他的名字命名。1990年，为提高非营利组织的绩效，由弗朗西斯·赫塞尔本等人发起，以德鲁克的声望，在美国成立了“德鲁克非营利基金会”。该基金会十余年来选拔优秀的非营利组织，举办研讨会、出版教材、书籍及刊物多种，对社会影响巨大。
2002年6月20日，美国总统乔治·W．布什宣布彼得·德鲁克成为当年的“总统自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。
1.德鲁克对管理的定义
管理被人们称之为是一门综合艺术——“综合”是因为管理涉及基本原理、自我认知、智慧和领导力；“艺术”是因为管理是实践和应用。
——德鲁克
掌握德鲁克管理思想精髓，要从德鲁克对管理的定义入手。
身为一名管理者，我们首先要弄懂管理是什么、管理为什么。
在德鲁克的管理定义中，他使用了一个关键词：使命。什么是使命呢？使命就是组织存在的原因、组织的目的；为什么做自己所做的事情；多年以后，你希望人们把关于组织的什么铭记在心。关于使命的假设，规定了组织把什么结果看作有意义的，指明了该组织认为它对整个经济和社会应作出何种贡献。
企业的宗旨和使命对于“企业是什么”这个问题，商业界人士典型的回答可能会是：“企业是一种以盈利为目的的组织。”类似的，典型的经济学家可能也会这样回答。但是，这种回答不仅是错误的，而且答非所问，人们不能用利润来说明或界定企业的概念。
有关企业使命及其行为的主导经济理论，即利润最大化——它只不过是用复杂的方式来表述“贱买贵卖”这句老话——也许可以恰如其分地说明理查德·西尔斯（Richard Sears）本人是如何经营的，但却不能说明西尔斯·罗巴克公司（Sears Roebuck）或任何其他企业是如何经营的，也不可能说明应该如何经营企业。事实上，利润最大化这一概念毫无意义，而且，它的危险在于它使营利性变成了企业追逐的唯一目的。
但对社会来讲，利润和利润率还是极为重要的，甚至比对个体企业的意义还要大。可营利性并不是企业和商业活动的最终目的，它只是其中的一个限制性因素。利润不是企业的行为和决策的解释、原因或其合理性的依据，而是对其有效性的一种考察。
德鲁克说的“对外部环境做出贡献”，是指任何一个组织都要有社会使命感。一个企业在形成之初可能是源于对利润追求的冲动，但随着企业的诞生，其相应的社会使命也就同时落到了它的肩上，企业不得不思考如何为顾客提供什么样的产品和服务，因为这是企业能否生存和持续发展的根本性思考。
我们曾经为“社会效益”和“经济效益”谁摆在第一位的问题争论不休；在计划经济的年代，曾强调没有充分效益的社会效益，使社会效益成为生产力落后的托词。
而进入市场经济时代，一些企业则扛着经济效益的大旗横扫社会伦理道德，将人和组织推动社会进步和发展的社会使命置之脑后。社会效益要通过经济效益来体现，经济效益是社会效益得以显现的基础，二者共生共存；但是，当社会效益和经济效益发生冲突的时候，就必须存“义”让利，把社会效益放在首位。正如GE总裁韦尔奇所说，当经济效益有悖先进企业价值观念的时候，必须毫不犹豫地放弃对利润的追求。
在企业的经营哲学里一定要有这样的思考：利润是企业对社会奉献的合理回报。追求利润是企业的使命之一，企业可以追逐利润最大化，但不能有唯利是图的思想。
很多人都错误地认为，一个企业的存在只是为了赚钱，实际上，我们应该更深入地寻求我们存在的真正原因。世界知名的药品公司默克的领袖乔治·默克二世曾说：“我们要始终不忘药品旨在救人，不在求利，但利润会随之而来。如果我们记住了这一点，就绝对不会没有利润；我们记得越清楚，利润就越大。”世界基业常青的企业都从为社会做贡献中获得了丰厚的利润，并寻求到了企业存在的根本理由。
企业必须加强企业文化的建设，建立先进的价值观念体系，对企业的社会责任、社会使命进行深入的思考，确立自己的终极目标。企业有了正确的发展方向，才能健康地发展。
世界上那些经久不衰的企业都是有强烈使命感的企业，像默克，“把挽救和改善生命”作为自己所从事事业的使命，中国的海尔则追求“真诚到永远”；而一些失败的企业都能够从它们的使命感中找到失败的基因，近年来在我国企业发生的一系列恶性事故，如冠生园变质月饼事件、三聚氰胺事件、矿难等，都是因为经营者只知道攫取利润，缺乏对企业生存哲学的深入思考。
一些企业对企业存在的社会使命感是有所思考、有所认识的，但由于缺乏有效的检查监督管理体系来贯彻这些思想和价值观念，或者是仅仅停留在思想的认识上，当浅薄的思想认识与强大的利益发生矛盾的时候，它们最终还是做了违背社会利益、损害企业利益的事情。
2.管理的重心应当是“理”而不是“管”
有效的管理者都知道，一项决策不是从搜集事实开始的，而是先有自己的见解。
——德鲁克
“管理”是当今社会使用频率最高的一个词汇，但对于“管理”一词的理解则是见仁见智。有人认为管理就是控制之术，一个企业没有控制力，没有权威性，就会成为一盘散沙；有人认为“管”字从官，就是讲上对下的威慑之力、约束之术，下对上的执行之道、服从之理；还有人认为管理就是控制加协调。
那么，管理到底是什么呢？在相关的教科书中大都是这样表述的：管理的职能是预测、计划、组织、协调、指挥、控制、激励；管理的内容是产品研发、生产作业、行销经营、市场竞争、人事组织。普通的老百姓看管理的“职能”和“内容”大都有点蒙，自己身边的领导人和管理者好像没怎么计划、组织、协调，权力之剑一直在头上晃来晃去。
德鲁克表示，管理本来应当是很轻松、很愉快的，是人的欲望把它搞复杂了，人的控制欲和指挥欲把管理的经念歪了。表述管理最合适的英文词汇是Enable——帮助人提高并成功，而不应当是Manage——主管和控制。
他认为，管理的重心应当是“理”，就是让人明理，理顺关系。而不是“管”——控制、约束、指挥。
在具体的管理工作中，我们不难发现，偏重于“管”而不重视“理”的领导和管理者，一般都把个人和部门的权力和控制力看得很重，习惯个人说了算，大事小事都要亲自过问，钟情于人治，忌讳于法治，常常以个人感觉代替制度和规定。仔细考查便会发现，其所辖区域和部门的基础管理薄弱、工作波动大、人员不稳定，尤其是员工缺乏创造性，即使在重压下能出一点业绩，一般也很难持久。
为什么会这样？因为管理的精髓在于“理”。所谓管理的四大功能——计划、组织、协调、控制，前三项都是理，最后一项才是管。
管理说复杂相当复杂，说简单也相当简单。悟透管理真经，其实不外乎是明理安心、理顺安人。
管理的“理”实质是道理和理念的意思。它要求管理者以理服人，让员工明了企业的经营理念、远景目标、发展计划，告诉员工组织的前行方向，让员工知道自己的未来。
同时，这里的“理”也有认同和接受的意义。任何一种目标和理念都必须得到广大员工的认同才具有其存在的空间。如果简单地、强制性地推行个人意志，不仅不利于组织发展，反而会产生负面影响。所以，管理者在发布和推行相关的理念和目标时，首先要了解各阶层的诉求和心态，然后让员工了解和认识公司的意图，从而转换观念、沟通思想、达成共识，最后才是颁布行动的指令。
管理的根本目的是实现企业的战略目标，而企业目标的达成实际上就是全体员工个人目标实现的汇总。企业只有与员工建立起彼此信任和相互沟通的机制，才能使员工在心理上有一个比较正确的定位，这样才有利于企业理念和目标的实现。员工理解并认同了企业的经营理念、远景目标、发展计划之后，自然就能达到明理安心的目标。
管理所谓的“理顺安人”，首先，指理顺企业各级人员的责任关系，也就是要从职责关系上明确企业上上下下的各级人员的角色定位。
总体上讲，上级是制定战略、目标和政策的机构，处于决策的上游；下级是执行部门，是实现上级意图的基础，处于接受命令的下游。管理者的天职就是成为上下之间的桥梁，工作的重心就是理顺上级和下级的决策与执行关系，始终保证上政下达、下情上知，使企业的信息顺畅。
内部有了良好的沟通，有了共同的价值观和行动目标，企业才能成为一个有机的整体，全体员工才能心心相印、步调一致，企业也才能健康成长、快速发展。
其次，“理顺安人”还指理顺企业的管理关系，也就是要建立管理制度、管理体系和工作流程来规范企业的运作。
我们都知道优秀企业的共同特点是“有法可依，有章可循，淡化个人的色彩，突出组织的功能”。若一个企业出现领导和管理者不时大呼小叫的场面，这只能说明该企业组织机制不健全，管理关系不顺。只有在制度或流程被弱化的背景下，“能人”才有机会吆喝，并且一般都是向下吆喝，而不是向下负责。
一句话，优秀的管理者通过理顺制度和流程享受工作的快乐；低水平的管理者手握权力的大棒，在人治的氛围下，在直接指挥的过程中，常常被自己的怒火灼伤。
每一个管理者都希望在快乐的工作中实现自身的价值，但是由于人性的弱点——控制的欲望，又使自己放不下权力，在制度建设和流程管理上常常不会下真功夫，存在叶公好龙的老毛病。因为制度不仅约束了下属，也限制了领导的自由量裁权，令其不能随心所欲。
如果企业领导和管理者走不出个人权力自恋的圈子，制度化的大厦便只能是空中楼阁。俗话说：“舍得，首先是舍，然后才能得。”当我们从内心把“管”字放下，“理”字自然就有了立足之地。
最后，指理顺企业人与物的关系，理顺人与其他机构的关系，保证企业内部资源的优化配置。企业管理是对资源的管理，管理者的重要任务就是把企业有限的资源投入到最有效的项目上。
具体而言，管理者在理顺了业务部门的经营思路和增长模式后，不应当过多干涉下属部门的操作业务，而应当向上研究政策、争取资源，为业务的开展创造条件。如果把企业比作一条溪流，那管理者的主要责任就是疏通渠道，让溪水欢快顺利地流淌。