不同时期的华为绩效管理体系

2015年3月31日，华为投资控股有限公司（以下简称“华为”）发布其2014年年报：2014年华为实现全球销售收入2882亿元（465亿美元），净利润279亿元（45亿美元），年增长率超过15%。华为不仅在收入指标方面稳居全球电信设备市场第一，而且在净利润方面也远远超过排名其后的其他各家大企业。华为的崛起，震惊了世界，当人们津津乐道于华为创始人、公司总裁任正非的传奇经历的时候，他们也不禁思索，是什么让华为创造了奇迹？

《华为基本法》第二条规定：认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。

《华为基本法》第九条规定：我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。

华为对人力资源的重视，从《华为基本法》的内容中可见一斑。华为每年在科技研发方面的投入占年销售额的10%以上。在中国年专利授权量排名中，华为稳居榜首，但华为创始人、公司总裁任正非本人没有一项发明专利，他一直致力于管理机制的建设。纵观华为二十多年的成长史，从建立到发展，从发展到壮大，继而稳步增长的过程，也是华为的管理体制逐步科学、完善的过程。我们选取华为人力资源管理体系中最关键的环节——绩效管理体系，进行深度解析，揭示帮助华为走向成功的管理之道。

华为创建于1987年，当时只是为一家生产用户交换机（PBX）的中国香港公司做销售代理。1990年，华为开始自主设计、生产用户交换机，很快任正非将公司推到了价值链的上游。1993年，华为推出了C&C08，这是一款数字电信交换机，不仅性能可靠，价格也远低于市面上的其他系统。任正非考虑到国外品牌强大的技术、高精的质量及强大营销能力后，放弃了国外品牌占据的一、二线大城市，确定“农村包围城市”战略，把销售面转向农村地区。任正非将地区经理称作“游击队长”，给他们很大的自主权。到1995年，华为年销售额达15亿元人民币。

任正非说：“我刚来深圳还准备从事技术工作，或者搞点科研的，如果我选择技术工作这条路，早已被时代抛在垃圾堆里了。我后来明白，一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，更何况知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这上面，才摸得到时代的脚。我转而去创建华为时，不再是自己去做专家，而是做组织者。在时代前面，我越来越不懂技术、越来越不懂财务，对管理也是半懂不懂的。如果不能民主地善待团体，充分发挥各路英雄的作用，我将一事无成。从事组织建设成了我后来的追求，如何组织起千军万马，这对我来说是天大的难题。”

任正非是一个杰出的企业管理者，他具有敏锐的意识，以及调动并充分利用所有人力资源的能力。任正非在创业之初就设计了员工持股制度。这种利益共享的原则，成为华为近30年以来一直秉承的绩效管理理念。那时候，他并不了解西方企业管理中的激励机制，但是从生活经历中产生的商业直觉告诉他这么做是符合华为发展要求的。

任正非1944年10月25日出生于贵州省镇宁县的一个小山村，家里有七个孩子，任正非是老大。小时候他的家境非常贫寒，经常要靠挖野菜来充饥。当时他父母的想法就是要让家里的每个孩子都能活下去。如果家里有一块馒头，父母一定会切成几块，保证每个人都能吃上一口。任正非后来回忆说，“我们家当时是每餐实行严格分饭制，即控制所有人欲望的配给制，保证人人都能活下来。不这样，总会有一两个弟妹活不到今天”。就是这种经历，以及父母的言传身教，使他从小就懂得承担与分享，并把他学到的这些应用于以后的创业当中。

华为执行的是“员工持股、风险共担、利益共享”的分配政策，对员工和管理层实行一元一股，年终赢利则全部分光。华为通过这种分配政策，使企业的命运与员工个人的发展息息相关。全员持股的激励方式在华为形成了强大的生产力，华为的工程师甚至把床垫搬到办公室，作为长期加班的临时休息之所，这就是华为独特的“床垫文化”的雏形。任正非也不断地鼓励每一名员工努力为企业而战，为自己而战。

从1987年到1995年，华为处于建立、发展阶段，此时企业管理处于混沌状态，绩效管理体系是“一块饼大家分”，人人都有饭吃。

通过组建合资公司的方式，华为赢得了很多区域性电信合同。到1996年，华为在中国电信交换机市场的份额已经位居第二。1998年，华为把市场从农村拓展到城市，开始占领全国主要市场。

从1996年到1998年是华为的快速发展期，1996年销售额为26亿元，1997年销售额为41亿元，1998年销售额达89亿元；华为员工数量也迅速攀升，1995年为800多人，1996年为5600人，1998年为8000多人。销售量急剧上升，员工数量大幅度增加，给华为的企业管理带来了新的问题，华为的人力管理面临着前所未有的压力。

任正非是军人出身，长期的军旅生涯培养了他坚毅的精神，也使他将严明的军事作风带到了企业管理中。任正非将当时的华为精神概括为三点：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗的意识。企业要壮大，必须要具备这三个特性。随着华为全球性征程战略的启动，华为的管理模式也在发生着改变。

1996年，华为市场部集体辞职，市场部人员全部重新“洗牌”。任正非说：“如果没有市场部集体大辞职对华为公司文化所带来的影响，任何先进的管理、先进的体系在华为都无法生根。”

1997年，任正非聘请IBM帮助其发展核心职能，包括研发、产品开发、供应链和财务管理。IBM派驻了大约200名咨询师进驻华为，帮助华为建立绩效管理及其他管理的规则。

1998年3月，《华为基本法》通过审议，正式实施。

这三件大事标志着华为管理体系初具规模。从1996年到1998年是华为经济的快速发展期，也是华为管理规则的建立期。此时华为的绩效管理以员工考核为主。员工考核是一个单一的过程，包括工作态度、工作能力和工作业绩共三个方面。人事考核作为专门而独立的环节，先在市场部试运行，逐步推行到全公司，从而强化全员管理意识，提高管理水平。

1999年，华为在印度设立研发中心，2000年华为的海外市场销售额达1亿美元。华为将战略性的眼光放诸全球，在管理方面也进一步与国际接轨。

1999年至2001年，华为的绩效管理体系臻于成熟，进入绩效考核阶段。绩效考核是绩效评价的工具，考核内容以绩效为中心，以考核评价绩效，促使员工不断提高工作水平，推动员工务实的工作作风。

2001年，华为实行期权改革，从1990年的员工内部持股，变更为“虚拟受限股”。虚拟受限股并不存在股东，只用了股票的名称和内容，激励对象可以享受一定数量的分红权和股价升值权；取消固定的分红，从期权所对应的公司净资产增值部分获取；新员工不再分配一元一股的股票；老员工的股票逐渐向期权转化；为保证期权的可行性，还规定了兑现方式和约束措施。期权改革后，新员工不再派发长期不变的一元一股的股票，而老员工的股票也逐渐转化为期股。到2009年年底，任正非个人持股比例为1.42%，员工持股比例则达98.58%, 9.5万名员工有6.1万名拥有股份。

例如，如果华为的一名总监级管理者在1995年前进入华为，2001年前后累计股权会超过100万股，按照80%的分红比例计算，他在2001年的个人分红收入约为80万元。

华为一级总裁年收入约为1500万元，二级总监年收入约为350万元，四级经理年薪约为50万元，占全员比例88%的基层员工，平均年收入为16万元。

可以毫不夸张地说，华为是中国企业的“全员中产阶层”典范，为中国培养了一批“中产阶层员工”。在员工的平均生活水平达到了“富裕”的基础上，如何引导员工，激发并保持员工的斗志，推动华为继续向前？综合各方面因素考虑，必须依靠绩效管理。

2002年开始，华为进入绩效管理阶段，以考核为目标导向，增加了跨部门团队考核的新内容，逐步形成自我激励和自我约束的机制，员工的工作水平和工作效率得以提升。

这个时期，是华为迅速、全面占领海外市场，成为国际电信设备制造商老大，且管理全面现代化的时期。

华为绩效管理的本质就是管理者与员工双方的共赢，是华为取得辉煌成就的有力保证。