华为推行绩效管理的基础

今天的华为以成功者的姿态，赢得万众瞩目。人们习惯于仰望、惊叹成功者的神奇，只有华为人自己知道，在近30年的奋斗过程中经历了多少次跌宕起伏，躲过了多少个暗礁险滩。

每一次应对急难，都需要做出正确的决策。几次大的绩效管理上的变革，让华为及时修正了发展方向，由内而外地焕发出极强的执行力、战斗力。那么，为什么每次华为都能化险为夷，平稳度过危机呢？华为推行绩效管理的基础是什么？这是需要我们探索、研究和学习的。

华为的宗旨是“以客户服务为中心，以奋斗者为本”。

华为创业的第一阶段，在绩效管理方面，体现为“以奋斗者为本”的两条腿走路的形式。员工持股，分享企业盈利，这种简单直接的激励方式，有点类似“大碗喝酒，大秤分金”。“以奋斗者为本”的理念有效地激励了员工。

“以客户服务为中心”，就是快速响应客户的需求，随叫随到，及时解决和直接派驻服务小组，现场解决问题，做到替客户着想，为客户省钱。执行为客户服务的理念，为华为带来了商誉，带来了订单，使华为在1987—1995年，占领了国内市场，开始开拓国际市场。

基于通信行业的特点，制造商会根据不同的技术标准，生产不同的产品。电信商往往需要用到三种技术标准、采购三套不同的机台才能满足需要，而且客户为此支付的安装、维修费用，甚至超过了购买机台本身的价格。

客户购买越多的产品，制造商就能赚取越多的服务费。然而华为却站在客户的角度，研发出把三套标准整合在一个机台设备的技术，为客户节省了一半的成本。

华为是第一个把2G、3G、4G打通的企业，靠一套设备就能提供多种服务。

1995年，随着自主开发的C&C08交换机市场地位的提升，华为的年销售额达到了15亿元，这标志着华为结束了以代理销售为主要赢利模式的创业期，进入了高速发展阶段。华为的员工也由之前的600人迅速发展到1800人，与此同时，华为的内部管理也累积了不少问题。

华为刚开始成立时，以市场部为龙头；而华为进入快速增长期，生产型、销售型、研发型人才走上管理岗位，他们忙于企业新技术的开发、新产品的研制，忘记了自己的管理职能，再加上企业本身缺乏严密的管理制度，致使管理混乱。

针对这些问题，1998年，华为推出了《华为基本法》。同期，华为启动了集成产品开发（Integrated Product Development, IPD）模式，把研发、生产、服务联系在一起；施行集成供应链（Integrated Supply Chain, ISC）管理，高薪邀请IBM公司指导其从产品生产向服务型企业转型。华为要向国际化公司迈进，这一切都要求华为改变其固有的管理模式，形成一套新的、富有成效的、可以充分激活人力资本的措施，那就是绩效管理。

华为一直执行高薪激励政策，这一方面为华为集聚了大量高精尖人才，另一方面培养了公司“贵族”，他们成为公司的“沉淀层”，制约着公司的良性发展。

2000年1月，华为发生了一件大事。春节过后第一天上班，任正非搞了次突袭，让所有的管理层写一篇题为“无为而治”的论文。“无为而治”的含义就是依靠机制，而不是依靠人为，达到企业的顺畅运行。华为高层孙亚芳提交了一篇《不要挽狂澜于既倒的英雄》，非常契合任正非的战略思考。

华为要求市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任都要提交两份报告（一份述职报告，一份辞职报告），采取竞聘方式进行答辩，公司根据其表现、发展潜力和公司发展需要，批准其中的一份报告。在竞聘考核中，包括市场部代总裁毛生江在内的大约30%的干部被替换下来。

表面看来，华为的竞聘考核是华为市场部的一次重大人事变动，而实质上，其打破了华为的官僚思想、官僚体系，激活了奋斗精神，人人能上能下，心态平和，经得起折腾和变化。

正如任正非事后所言：“华为初期的发展，是靠企业家行为，抓住机会，奋力牵引，而进入发展阶段，就必须依靠规范的管理和懂得管理的人才。”

这种激进的做法，华为人并不排斥，在2007年9月底，又发生了一次7000多名老员工辞职事件。华为的“辞职门”事件甚至引起了官方的注意，然而在华为内部并没有出现激烈的矛盾，辞职再回任的比率高达九成。这是因为不回任者必须在离开前将股份卖回给公司，而重聘者可能被降职降薪，但持有股数不会因此减少，只要公司继续成长获利，他依然享受分红。此做法让华为一方面保全了资深员工作为股东的利益，另一方面可以让一批更年轻、更有能力的人担当与其绩效相符的职位。

2008年，在全球性金融危机的大背景下，华为推出了新一轮的股权改革，即“饱和配股”。其规定只要在华为工作满一年以上，公司就会根据层级的不同为其配备不同的持股量，达到一定限额即为达到饱和量，不再配股。

华为持股制度的几次变革，都是本着“以奋斗者为本”的核心思想，通过股权激励更好地贯彻实施绩效管理。

要成长就需要改变，可以说华为的发展正是其推行绩效管理的基础。