让符合条件的员工成为合伙人

随着数字化时代的到来，传统雇佣关系在越来越不适应企业发展要求的同时，还对企业老板与员工之间的关系带来了一定的负面影响。比如，有的员工就持有这样的观点：公司和我是等价交换，一方出钱，一方出力，老板提供多少薪水，我就做多少工作，凭什么让我为公司多做贡献？有的老板则认为，员工是自己花钱雇来的，为公司创造利润是天经地义的事情，不多尝试怎么知道是不是能创造利润。于是，传统雇佣制企业中容易出现老板和员工互相嫌弃的情况：老板嫌弃员工做事少，不配得到高工资；员工嫌弃老板抠门，要求多，给的工资低。

时间一长，老板和员工之间的矛盾就容易激化。此时，如果有该公司的竞争对手对该公司的员工伸出橄榄枝，或者员工自认为找到了比在该公司更好的发展机会，员工通常会选择离开公司，投奔对方。即便没有选择离职，员工也会在工作中心不在焉，只把完成基本工作当成目标。

也许有人会说：“既然员工觉得老板工资给的少没干劲儿，提高他们的工资不就行了吗？”话是这样说，可单纯提高员工工资并不能从根本上解决问题。我们可以来算一笔账。

假如一家公司有100名员工，每名员工每人每月工资增加300元，那么一年下来，该公司光工资方面就要比员工涨薪之前增加36万元的支出。更别说“五险一金”等相关支出也会根据当地政策有所增加。就算该公司的老板同意增加这笔开支，涨薪的效果如何呢？

相信身在职场的各位都很清楚，300元的工资涨幅能起到的激励作用相当有限。而且，因为是普遍涨薪，还会引发一些员工的牢骚。因为在这些员工看来，自己对公司的贡献比同事A要大，老板真是有眼无珠，凭什么同事A的工资涨幅跟自己一致？

一旦这样的情况出现，感到不平的不仅是一些员工，还有老板。在老板看来，自己承担了上涨的费用和必要的风险，竟然还不能让员工跟自己同心协力，真是“得不偿失”。而要消除这种“双输”的局面，就需要双方调整自己的心态和认知。要想实现双赢，最好的办法就是用合伙制代替雇佣制，让符合条件的员工成为公司的合伙人。

这是因为，对于优秀员工而言，传统雇佣制能提供的上升渠道相当有限。尤其一些公司喜欢讲究论资排辈，进公司较晚的员工即便能力出众，也很少有在晋升方面超越前辈的机会。如果公司能够提供合理的晋升渠道，优秀员工自然就会对公司产生非同一般的向心力。而这一点在合伙制公司可以得以实现。这样一来，优秀员工一旦抓住机会，成为公司的合伙人，就会从“给公司打工”变成“给自己打工”，其主动性和积极性可以得到最大程度发挥。

对于一般员工而言，优秀员工的晋升让他们看到了希望——只要自己努力成为优秀员工，就有晋升为合伙人的可能。既然如此，为什么不努力争取一下呢？这样一来，大部分员工工作的积极性、主动性就会充分地发挥出来。

当然，晋升只是职场的一个方面，为优秀员工提供合理的上升渠道也只是合伙制的优点之一。此外，合伙制可以带给合伙人共享资本、财产、分红等，还可以带给合伙人参与经营、决策的机会，并为合伙人创造内部创业的条件。这些才是合伙人真正融入公司、找到真正归属感的基础。下面来看一个例子。

某企业是一家以餐饮业为龙头的综合性企业集团。由于外部环境的变化，行业竞争加剧，该企业的餐饮业务面临着空前严峻的形势，效益也受到了严重影响。为了缓解餐饮业务的压力，坚定员工对企业的信心，提升员工的工作积极性，该企业决定，将旗下从事餐饮业务的某几个分店作为试点，试行股权改革（即实施员工持股计划）。

该企业的具体做法主要包括以下四个方面。

第一，由集团牵头设立员工专项基金，专款专用，且有员工代表参与基金的管理。

该企业没有选择员工直接持股的方式，而是采取了由集团牵头在内部设立员工专项基金、员工从基金认购股份的方式。其中的股份即来自试点门店。认购股份的数量则由员工的经济能力决定。如果员工想退股，企业也是采取由基金回购股份的方式，且不考虑溢价收购（目前，回购主要包括低价、原价、溢价三种方式，个别有零对价的情况）。

需要注意的是，员工专项基金属于专款专用，且由民主选举出来的管理者和员工代表组成的基金委员会共同管理。这就在最大程度上保证了员工持股计划的公正性，解除了员工的后顾之忧。

第二，从试点门店的实际情况出发，确定用于实施员工持股计划的股份比例。

试点门店应该拿出多少股份用于员工持股计划呢？这需要从它们的实际情况出发。具体做法是，先由集团派遣专业人员核算试点门店的投入资金（只计算实际投入，不考虑品牌溢价），再由集团高层集体决定。

经过一番科学严密的调研及数据分析，集团高层最终决定，将试点门店总投资的40%作为股权，用于员工持股计划。

第三，确定持股的员工人选。

员工持股计划并不等于全员持股，通常情况下是会对持股人有所选择的。

该企业最终确定的具有持股资格的持股人主要包括以下四类：

第一类是集团的核心高管；

第二类是试点门店的店长、经理；

第三类是试点门店的优秀员工；

第四类是有意愿在企业长期发展的试点门店普通员工。

其中，前两类都属于管理层，是必须入股的。一来，他们的管理能力、工作积极性会直接影响到门店的效益，不入股的话，员工持股计划的激励效果就会大打折扣；二来，如果不持股，身为管理者的他们在管理持股员工的时候就会遇到一定困难，进而影响门店的经营。

第三类可以根据自己的实际经济情况来决定是否入股。该企业规定，符合持股条件的优秀员工必须在企业工作两年以上，且为任职超过一年的现任主管或领班。第四类条件比较宽松，唯一需要考虑的就是经济实力。

第四，规定持股人的出资金额。

一定要让持股人出资，这是该企业执行员工持股计划时的一个重要原则。也许有人会说，不能用技术或者其他非资金形式入股吗？事实上，技术入股确实在一些企业探索员工持股时存在过，但激励效果并不明显。其中一个重要的原因就是，这些凭技术成为合伙人的员工并没有成为合伙人的自觉，很难摆脱打工人心态的困扰，切实地将心态从“为公司打工”转变为“为自己打工”。而真金白银的出资就弥补了这一缺憾。

该企业结合试点门店的实际经营情况和持股人的经济情况，做出了以下决定。

一是，入股的管理层缴纳的入股金额为10万～20万元；入股的普通员工、优秀员工缴纳的入股金额为5万～10万元。

二是，拟持股人如果现有资金不足，可以先缴纳应入股金额的70%。至于剩余部分，可以按月从其工资中扣除。年度分红并不会受入股资金的缴纳方式影响，一律根据持股人缴纳的入股金额的总额进行计算。

那么，该企业的股权改革成功了没有呢？实施改革4个月后，试点门店实现了营收平衡。到了年底，试点门店的效益比前4个月提高了40%。这还只是经营层面的变化。

此外，本次改革还取得了不错的激励效果。加入持股计划的员工觉得自己是门店的主人，是在“为自己打工”，干劲儿十足，遇到困难不再一味地等靠要，而是积极主动地寻求解决方案，加强与伙伴们的协作。未加入持股计划的员工，不仅受积极向上的工作氛围的影响，提升了工作积极性和执行力，还目睹了加入持股计划员工因为持股获得的收益，进而萌生了加入持股计划的心思。

该案例充分证明了一件事：对于成为合伙人的员工来说，合伙制具有长期的激励作用。因为合伙制直接改变了员工的身份——他们成了公司的主人（或者说老板），也改变了员工的心态——他们是“为自己打工”。这样一来，他们就会放下包袱，鼓起干劲儿，与公司密切合作、一起把“蛋糕”做大，进而实现双赢。

需要特别注意的是，公司在进行股权改革、实现合伙制的过程中，不能忽略以下两个方面：一是要对员工成为合伙人的条件和标准进行精心评估。毕竟合伙制并不等于全员持股，即便是选择了全员持股的方式，也需要有一个逐渐完善的过程。这就需要公司在合伙制实施初期优先选择长期效力于公司的优秀员工，然后慢慢地将更多员工引入。二是要让成为合伙人的员工拥有主人翁感。光凭常识，我们就不难发现，一个人既有物质方面的需求，又有精神方面的需求。合伙制提供的股权、分红满足了合伙人的物质需求，合伙制提供的公司经营权分享、公司决策参与则满足了合伙人的精神需求。后者将权力、责任、前景都给了成为合伙人的员工，让他们真正认识到自己是公司的主人。这样一来，他们的积极性、执行力、协作性才能最大程度地被激发出来，他们才会选择与公司共进退。